Helden des Mittelstands

Mal entwickeln sich Umsätze anders als geplant, die IT-Probleme sind größer als erwartet oder Fachkräfte Mangelware. Wir porträtieren jede Woche einen Mittelständler, der eine Herausforderung kreativ, mutig und klug gemeistert hat.

Detlef Neuhaus
Vorstandschef Solarwatt
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 20:

Detlef Neuhaus

Vorstandschef Solarwatt

Das Problem
Das Unternehmen produziert Solarmodule. Gegen die günstige Massenware aus Asien kommen die Dresdner jedoch wie viele Hersteller nicht an. 2012 ist Solarwatt zahlungsunfähig.
Die Lösung
Raus aus der Masse, rein in die Nische. Neuhaus konzentriert sich nach der Pleite auf hochpreisige Module, deren Solarzelle vorn und hinten von einem zwei Millimeter dünnen Glas eingefasst ist. Glas ist zwar teurer als Folie, aber auch robuster und langlebiger. Zudem erweitert er das Geschäftsmodell um Stromspeicher. Eine Software steuert selbstständig, wann die Zellen Solarstrom weitergeben und wann sie für die Eigenversorgung arbeiten.
Die Umsetzung
Neuhaus gewinnt mit BMW-Großaktionär Stefan Quandt einen strategischen Investor. Außerdem rekrutiert er Spezialisten für die Entwicklung von stationären Speichern. Gefragt, sagt Neuhaus, seien die Produkte vor allem bei Hausbesitzern. Die achteten besonders auf lange Haltbarkeit – und auf „Made in Germany“. Module und Speicher werden im Dresdner Stammwerk produziert. Seit 2014 klettert der Umsatz pro Jahr zweistellig.
330
Millionen Euro Umsatz erzielte Solarwatt 2010. Nach der Insolvenz 2012 mussten von den 400 Mitarbeitern 160 gehen. Heute beschäftigt Solarwatt wieder 350 Mitarbeiter.
Redaktion: Angela Hennersdorf; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Gebrüder Wolfer
Gründer Everve, Radbekleidung
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 19:

Gebrüder Wolfer

Gründer Everve, Radbekleidung

Das Problem
Die Radfahrer Andreas und Stephan Wolfer wollen hochwertige Radbekleidung anbieten. Massenhersteller in Asien winken ab: Die Stückzahlen sind zu klein.
Die Lösung
Nach vergeblichen Versuchen mit deutschen Fertigern entschließen sich die Wolfers, mit erfahrenen Näherinnen eine eigene Produktion daheim im Hochlohnland Baden-Württemberg zu starten.
Um wettbewerbsfähige Preise verlangen zu können, verkaufen sie die Hosen und Trikots nur über ihre eigene Webseite und verzichten auf Händler. Als besonderen Clou bieten sie Sitzpolster an, die sie Gesäß und Sattel des Radlers anpassen.
Die Umsetzung
Everve gehört zu den wenigen Sportartikelherstellern, die in Deutschland produzieren. Für ihre personalisierten Hosen, die 190 Euro kosten, haben die Brüder zwei Patente angemeldet. 2018 haben sie erstmals eine vierstellige Zahl von Hosen verkauft. Sie stellen weitere Näherinnen ein und wollen in Zukunft ausbilden. Zum Jahresende geben sie ihre Brotjobs auf und konzentrieren sich auf die eigene Firma. Sie arbeiten bereits an neuen Produkten.
7
Näherinnen sind bislang bei Everve beschäftigt. Die meisten waren zuvor in einer der Musternähereien in der traditionsreichen Textilregion beschäftigt.
Redaktion: Peter Steinkirchner; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Hanno Frömming
Geschäftsführer Treo - Labor für Umweltsimulation
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 18:

Hanno Frömming

Geschäftsführer Treo – Labor für Umweltsimulation

Das Problem
Treo prüft Bauteile und Instrumente auf Sicherheit. Als Frömming mit Investoren einstieg, drohte Treo der Verlust der staatlichen Lizenz – dem neuen Chef fehlte die vorgeschriebene Erfahrung.
Die Lösung
Der ehemalige Hochschulassistent Frömming entwickelte ein Jahr lang parallel zum Tagesgeschäft mit Studenten seiner alten Universität in Hamburg neue Verfahren und ein eigenes Managementsystem, das die Einhaltung staatlicher Prüfnormen garantierte. Damit konnte er die Auditoren von der Qualität seines Labors überzeugen und bekam 2011 die Akkreditierung – auch ohne die sonst vorgeschriebene langjährige Erfahrung.
Die Umsetzung
Frömming spezialisierte Treo darauf, Material und Komponenten vor der Serienzertifizierung auf Verarbeitungsqualität, Witterungsbeständigkeit und elektromagnetische Störanfälligkeiten zu testen. Er gewann rasch neue Kunden, übernahm ein zweites Labor und veränderte es nach dem Vorbild des ersten. Heute gilt Treo als ein führendes Prüflabor in Norddeutschland und arbeitet etwa für Airbus, Deutsche Bahn und mehrere Werften.
17
Mitarbeiter beschäftigt Treo heute – nach nur vier Beschäftigten im Jahr 2011. Der Umsatz verzehnfachte sich.
Redaktion: Rüdiger Kiani-Kreß; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Ulrich Müller
Leiter Grob Aircraft Structures
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 17:

Ulrich Müller

Leiter Grob Aircraft Structures

Das Problem
Nach der Insolvenz von Grob Aerospace erkannten die Eigentümer, dass sie mit den aktuellen Verfahren keine wettbewerbsfähigen Produkte entwickeln konnten.
Die Lösung
Eine neue Organisation. Die Eigentümer des Flugzeugbauers haben den Geschäftsbereich Leichtbau, der das größte Wachstum verspricht, in die eigenständige Tochter Grob Aircraft Structures ausgegliedert. Wichtiges Merkmal: kein direkter Kontakt zum Stammgeschäft, dem traditionellen Bau von Flugzeugen. Dafür holten sie Expertise von außen, etwa Fertigungsspezialisten für Verbundwerkstoffe aus dem Hubschrauber- und Autobau.
Die Umsetzung
Der neue Bereichsleiter Ulrich Müller ließ seine Mannschaft arbeiten wie ein Startup im Konzernverbund. Fachkräfte aus anderen Branchen entwickelten Materialien, die den Bau genauso robuster, aber leichterer und günstigerer Flugzeugteile ermöglichen. Gleichzeitig richtete er die Grob-Tochter auf Neukunden etwa aus der Autobranche aus. So tunt Fahrzeugspezialist Ruf Automobile heute Porsche-Modelle mit Verbundteilen von Grob.
20
Prozent legte der Umsatz der Firmengruppe Grob dank des neuen Geschäftsbereichs in 2017 zu, in Summe sind es nunmehr gut 140 Millionen Euro.
Redaktion: Rüdiger Kiani-Kreß; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Birgit Kostner
Leiterin 3-D-Aufmaße bei der Fachwerkstatt Drücker
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 16:

Birgit Kostner

Leiterin 3-D-Aufmaße bei der Fachwerkstatt Drücker

Das Problem
Drücker restauriert Fachwerkhäuser. Potenzielle Kunden würden gern wissen, wie ihr Haus nach der Renovierung aussehen könnte. Doch das war bisher nicht möglich.
Die Lösung
Wir müssten etwas zeigen können, meinten Unternehmer Erasmus Drücker und seine Mitarbeiterin Birgit Kostner schon vor vier Jahren. Und zwar mit 3-D-Vermessungstechnik. Die Holzbildhauermeisterin und Multimediadesignerin erwarb in München Qualifikationen zur Erstellung digitaler Gebäudemodelle. Der Betrieb aus dem ostwestfälischen Rietberg investierte zudem 150 000 Euro in 3-D-Messgeräte und Drohnen. Die damit erzeugten Visualisierungen erleichtern Planung und Akquise.
Die Umsetzung
Kostner führt heute ein zehnköpfiges Technikerteam. Drücker hat Niederlassungen in Leipzig, Stuttgart und demnächst in Aachen und beschäftigt insgesamt 50 Mitarbeiter. Die weiter optimierte 3-D-Messung ist zum zweiten Standbein des Handwerksbetriebs geworden. So können mit Kostners Hilfe inzwischen auch Industrieunternehmen neue Anlagen so planen, dass sie selbst in enge Fabrikhallen passen.
1645
ist das Baujahr des ältesten Gebäudes, das die Fachwerkspezialisten aus Ostwestfalen mithilfe moderner 3-D-Messtechnik restauriert haben
Redaktion: Harald Schumacher; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Jörg Kranz
Mitinhaber und Chef der Heitkamp Unternehmensgruppe
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 15:

Jörg Kranz

Mitinhaber und Chef der Heitkamp Unternehmensgruppe

Das Problem
Die Bauwirtschaft boomt. Fachkräfte wechseln ihren Arbeitgeber deshalb schneller. Wie hält Heitkamp gute Leute und gewinnt neue Azubis und Ingenieure?
Die Lösung
Mitarbeiterbeteiligung. Das auf Straßen- und Brückenbau spezialisierte 370-Mann-Unternehmen mit gut 100 Millionen Euro Umsatz beteiligt die Belegschaft am Unternehmen und am Profit. Eine Anfang 2018 gegründete Tochter gehört den Mitarbeitern zu 50 Prozent. Sie kauft Baumaschinen und vermietet diese an die Heitkamp-Schwestergesellschaften. 35 Prozent des Gewinns werden ausgeschüttet, 65 Prozent reinvestiert. 
Die Umsetzung
Mitarbeiter, die mindestens fünf Jahre dabei sind, können für 2600 Euro einen Kommanditanteil kaufen, dessen Wert laut Kranz jedes Jahr um 1000 Euro steigt. Wer nach 45 Jahren in Rente geht, nimmt bis zu 45 000 Euro mit – steuerfrei. Bisher machen 80 Prozent der Berechtigten mit. Deren Einlagen in Höhe von 462 800 Euro hat die Muttergesellschaft verdoppelt. Kranz hofft zudem: „Mit teuren Baggern und Raupen, die ihnen teilweise gehören, gehen Mitarbeiter achtsamer um.“
146
Mitarbeiter von Heitkamp sind seit diesem Jahr am eigenen Unternehmen beteiligt. Die Firma hält so ihre Leute und macht sich für Bewerber interessanter.
Redaktion: Harald Schumacher; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Matthias Pohl
Inhaber Kölle-Zoo
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 14:

Matthias Pohl

Inhaber Kölle-Zoo

Das Problem
Hunde- und Katzenfutter verkaufen heute auch Supermärkte, Drogerien wie Rossmann und Ketten wie Fressnapf. Wie kann ein Fachhändler da überleben?
Die Lösung
Entertainment. Um Kunden an Kölle-Zoo zu binden, setzen die 15 Fachmärkte der Schwaben auf den Erlebnisfaktor. Bei Kölle-Zoo gibt es meterlange Aquarien und üppige Gartenteiche, Gastronomie, Hundesalons und Tierarztpraxen. Führungen für Kinder sollen neue Kunden bringen. Außerdem profilierte sich Kölle-Zoo zum Spezialisten für „biologisch artgerechte Rohfütterung“ – Tiernahrung aus frischem Fleisch, Fisch und Gemüse.
Die Umsetzung
Firmenchef Pohl hat die Läden umgebaut und auf artgerechte Haltung ausgerichtet. Bekannte Industriemarken wie Frolic und Pedigree flogen aus dem Sortiment, die gibt es ohnehin überall. Stattdessen setzt er auf die teure Eigenmarke „Lottis Häppchen“, die wie in der Feinkostabteilung eines Kaufhauses präsentiert wird. Für Vierbeiner soll es nur das Beste geben, sollen deren Besitzer glauben – und Kölle-Zoo streicht so höhere Margen ein. 
7
Prozent pro Jahr hat Kölle-Zoo seit 2014 im Schnitt beim Umsatz zugelegt. Die Schwaben erlösen mit 400 Mitarbeitern 100 Millionen Euro. 
Redaktion: Mario Brück; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Perry Sommer
Juniorchef Cone Pal
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 13:

Perry Sommer

Juniorchef Cone Pal

Das Problem
Der Nürnberger Mittelständler will mit einer Transportpalette aus Papier die Standardpalette aus Holz ersetzen. Doch wie erobert man einen Markt mit einer Innovation, die mit Vorurteilen behaftet ist?
Die Lösung
Mundpropaganda. Juniorchef Perry Sommer hat sich einen Unterstützer gesucht, der bereit ist, die Transportpalette zu testen. Dessen Erfahrungen sollen verbreitet werden. Das Produkt besteht zwar zu 80 Prozent aus Altpapier und wiegt nur drei Kilogramm. Trotzdem soll es so stabil und tragfähig sein wie eine Holzpalette.
Die Umsetzung
Cone Pals Muttergesellschaft Dieter Sommer Verpackungen produziert Kartons aus Wellpappe. Aus deren Kundenstamm hat Cone Pal einen Referenzpartner gewonnen. Der Lebensmittelkonzern setzt die Palette seit einem Jahr ein und gibt Tipps für Verbesserungen. Bei Kunden bezieht sich der Vertrieb jetzt auf diesen Referenzkunden – und hat damit Erfolg. Ein großer Medizintechnikhersteller setzt die Palette jetzt zum Beispiel für Luftfracht ein.
88
Prozent weniger Luftfrachtkosten als mit Holzpaletten fallen mit Papierpaletten an. Die Nachfrage übersteigt inzwischen die Produktionskapazitäten.
Redaktion: Angela Hennersdorf; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Siegfried Bugl
Geschäftsführer des Ingenieurdienstleisters Evo
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 12:
Siegfried Bugl
Geschäftsführer des Ingenieurdienstleisters Evo
Das Problem
Evo setzt im Auftrag von Autobauern Designideen für den Innenraum technisch um. Die Anzahl der Ausführungen hat sich vervielfacht. Das Budget der Hersteller ist jedoch gleich geblieben.
Die Lösung
Zu viele Varianten würden die personellen Kapazitäten von Evo überfordern. Um die Aufträge trotzdem annehmen zu können, kooperiert Evo mit anderen Entwicklungsbüros aus dem Raum München. Das ermöglicht eine effiziente Arbeitsteilung, bei der jeder einen genau definierten Teil des Innenraums übernimmt und sich die Partner permanent abstimmen. So können die Ingenieure auch große Projekte schnell und flexibel umsetzen.
Die Umsetzung
Der Autohersteller wendet sich mit einem neuen Fahrzeugdesign an Evo. Ist der Auftrag zu groß, entscheidet das Unternehmen, welcher Partner infrage kommt und wie sich die Arbeitsschritte am besten aufteilen lassen. Sind die Partner sich über die Zusammenarbeit einig, muss am Ende der Hersteller zustimmen. Die Arbeitsabläufe und Fortschritte werden anschließend ausschließlich mittels E-Mail und Skype-Konferenzen besprochen.
3
Planungsbüros können maximal bei der Entwicklung eines Autoinnenraums zusammenarbeiten.
Redaktion: Angelika Ivanov; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Clemens Launer
Mitgründer und kaufmännischer Leiter bei Indtact
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 11:
Clemens Launer
Mitgründer und kaufmännischer Leiter bei Indtact
Das Problem
Die Nachfrage nach Indtact-Sensoren, die über Schwingungen erkennen, ob Maschinen intakt sind, ist groß. Der Einbau ist maßgeschneidert – vor allem bei Kleinkunden heißt das: viel Aufwand bei wenig Ertrag.
Die Lösung
„Weniger ist mehr“, lautet das neue Motto. Das Würzburger Unternehmen lehnt aufwendige Einzelaufträge ab. Stattdessen hat es die Sensoren etwa für Lager und Getriebe standardisiert, sodass sie sowohl für Hersteller von Windanlagen als auch von Wälzlagern infrage kommen und quasi von der Stange angeboten werden können. Indtact kann die Produkte dadurch preiswerter herstellen, schneller ausliefern und sich so auf Großkunden konzentrieren.
Die Umsetzung
Das Unternehmen hat die Produkte konsequent nach Profitabilität ausgesiebt. Ein Kunde gilt als attraktiv, wenn er hohe Mengen abnimmt, schnell beliefert werden kann und für einen positiven Deckungsbeitrag – mehr Erlös als Aufwand – sorgt. „Wir entwickeln erst einmal für die Großkunden“, sagt Mitgründer Launer, kleinere Kunden „erhalten ihre Lösung dann ein Jahr später“.
3
Monate vergehen bei Indtact zwischen Erstkontakt und Auslieferung der standardisierten Produkte. Früher dauerte dieser Prozess zwei bis drei Jahre.
Redaktion: Jürgen Salz; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Patrick Bök
Leiter Globale Digitalisierung der Weidmüller Gruppe
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 10:
Patrick Bök
Leiter Globale Digitalisierung der Weidmüller Gruppe
Das Problem
Weidmüller-Techniker reisen für die Wartung von Maschinen oft tagelang um die Welt. Können Mixed-Reality-Brillen, die Bilder live übertragen, Reisekosten reduzieren?
Die Lösung
Digitalchef Bök spricht mit Spezialisten, die häufig lange im Flugzeug sitzen, um in Australien, China oder Rumänien an firmeneigenen Anlagen zu arbeiten. 2017 testet Weidmüller in einem Pilotprojekt den Einsatz von Mixed-Reality-Brillen eines großen IT-Konzerns. Der Test funktioniert: Mithilfe des nach Deutschland übertragenen Realbildes helfen die Spezialisten in Detmold den Kollegen im Ausland, die technischen Probleme vor Ort selbst zu lösen.
Die Umsetzung
Weidmüller startet in diesem Jahr mit Trainings für die Anwender in aller Welt. 20 Digital-Brillen hat das Unternehmen angeschafft. Bök will die Zahl bald verdoppeln – jede Brille kostet inklusive Schulung rund 6500 Euro. Angesichts der eingesparten Reisekosten und wiedergewonnenen Arbeitszeit rentiert sich die Investition schnell. Netter Nebeneffekt: Die Techniker sehen ihre Familien wieder öfter. 
40
Mixed-Reality-Brillen setzt der Elektronikkonzern Weidmüller bald ein und reduziert so aufwendige Auslandsreisen seiner Techniker.
Redaktion: Harald Schumacher; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Andreas Kautzsch
Geschäftsführer Kennel & Schmenger
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 9:
Andreas Kautzsch
Geschäftsführer Kennel & Schmenger
Das Problem
In der einstigen Schuhhochburg Pirmasens gingen viele Hersteller unter dem Preisdruck und den Margen der Billigketten pleite. Das wollte K&S verhindern.
Die Lösung
Kennel & Schmenger hievte die Marke in die Luxusnische, schmückt sich heute mit dem Zusatz „Schuhmanufaktur“. Die Zielgruppe sind solvente Frauen, die bequeme Schuhe schätzen, aber zugleich Wert auf hohe Qualität und ein außergewöhnliches Design legen. Ein Sneaker von K&S kostet zwischen 200 und 400 Euro.
Die Umsetzung
Einen Teil der Produktion beließ K&S trotz höherer Lohnkosten in Pirmasens, ebenso Designabteilung und Qualitätskontrolle. Das Unternehmen verarbeitet nun höherwertiges Leder und setzt auf mehr Handarbeit. So kann es für ein Paar Schuhe bessere Preise erzielen. Zudem hat K&S den Vertrieb erneuert und verkauft nicht nur im Fachhandel, sondern auch in 16 eigenen Läden, einem Onlineshop und bei Modehändlern wie P&C oder Breuninger.
50
neue Mitarbeiter hat K&S in den vergangenen drei Jahren eingestellt. Außerdem wächst die Zahl der Onlinekunden um 30 Prozent pro Jahr.
Redaktion: Mario Brück; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
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Klaus Eberhardt, Mark Goerke
Gründer und Eigentümer iteratec
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 8:
Klaus Eberhardt, Mark Goerke
Gründer und Eigentümer iteratec
Das Problem
Die Eigentümer sind 54 und 58 Jahre alt. Die Nachfolge für die 1996 gegründete Softwarefirma muss bald geregelt werden. Aber wie? Und mit wem?
Die Lösung
iteratec gehört künftig den Mitarbeitern. Das Duo gründet dafür eine Genossenschaft für seine rund 300 Mitarbeiter. Die Anteile an der IT-Firma, die etwa für DriveNow die Software programmiert hat und auch für Kunden wie Audi, Otto und Deutsche Bahn arbeitet, werden in zwei Schritten auf die Beschäftigten übertragen. Der Vorteil des Nachfolgemodells, so die Chefs: Iteratec bleibt unabhängig. Und die kreative Firmenkultur erhalten.  
Die Umsetzung
Eine neue Satzung muss her. Stimmen ihr die Mitarbeiter zu, gehen kommendes Jahr 49 Prozent der GmbH-Anteile auf die Genossenschaft über; nach etwa fünf Jahren folgt der Rest. Eberhardt und Goerke geben ihre Anteile zu einer sehr fairen Unternehmensbewertung ab und den Erlös als Kredit an die Genossenschaft zurück. Jeder Mitarbeiter kann per Beitrag Mitglied der Genossenschaft werden – bis er aus der Firma ausscheidet. 
40
Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet das Softwarehaus iteratec aus München. Als Genossenschaft ist seine Unabhängigkeit langfristig gesichert.
Redaktion: Mario Brück; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Stefan Grimm
Geschäftsführer GKS Handelssysteme
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 7:
Stefan Grimm
Geschäftsführer GKS Handelssysteme
Das Problem
GKS betreibt restposten.de, einen Onlinemarktplatz für Überbestände. Dafür braucht GKS Programmierer. Doch deutsche Fachleute sind teuer und rar.
Die Lösung
Weil deutsche IT-Experten Mangelware sind und nicht in die Nähe Solingens umziehen wollen, hat sich GKS-Chef Grimm im Ausland umgeschaut – und kauft nun Expertise in Vietnam ein. Das südostasiatische Land hat viele gut ausgebildete Programmierer, außerdem nutzt Vietnam das lateinische Schriftsystem. IT-Firmen in der Hauptstadt Ho Chi Minh City programmieren bereits für zahlreiche deutsche Onlineunternehmen.
Die Umsetzung
GKS kooperiert mit einem IT-Dienstleister aus Ho Chi Minh City, der mehr als 140 Entwickler beschäftigt. Vier von ihnen programmieren nun für GKS. Mehrmals im Jahr fliegen deutsche Manager für ein paar Tage nach Vietnam, um mit den Kollegen Details zu besprechen. Ansonsten tauschen sich die Teams täglich per Videochat aus. Die Zusammenarbeit sei effizient, sagt Grimm. GKS überlege, noch mehr Programmierer zu engagieren.
4
IT-Experten in Vietnam pflegen den Onlinemarktplatz von GKS. Das Solinger Unternehmen kann bei Bedarf jederzeit weitere Programmierer dazuholen.
Redaktion: Jacqueline Goebel; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Hans-Ewald Reinert
Chef der H. & E. Reinert Westfälische Privat-Fleischerei GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 6:
Hans-Ewald Reinert, 55
Chef der H. & E. Reinert Westfälische Privat-Fleischerei GmbH
Das Problem
Durch Antibiotika in der Massentierhaltung gibt es mehr multiresistente Keime in der Umwelt. Das gefährdet Menschenleben – und bringt Wurst und Fleisch in Verruf.
Die Lösung
Reinert will Wurst aus antibiotikafreier Aufzucht anbieten. Vergebens verhandelt er 2015 mit deutschen Schweinezüchtern. 2016 einigt er sich mit dem Großschlachter Danish Crown, der in einem Pilotprojekt Schweine ohne Antibiotika aufzieht – artgerechter und gesünder. Reinert, der pro Jahr 20 000 Tonnen Schweinefleisch in Salami und Lyoner verwurstet, entwickelt die Marke „Herzenssache“.
Die Umsetzung
Reinert vereinbart exklusiv die Belieferung mit dem dänischen Fleisch. Der Nachschub ist vorläufig gesichert – und die Marktführerschaft in der Nische. -Reinerts erste antibiotikafrei entstandene Wurst liegt seit Anfang Juli in den Supermärkten. Das Versprechen „aus antibiotikafreier Aufzucht“ will er schrittweise auf seine komplette Produktpalette ausweiten. Im Schnitt liegt der Verkaufspreis 20 Prozent über konventioneller Ware.
2000
Tonnen Wurst aus antibiotikafreier Aufzucht will Reinert bereits 2020 jährlich herstellen – zehn Prozent seiner gesamten Markenproduktion.
Redaktion: Harald Schumacher; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Konstantin von Alvensleben
Vorsitzender der Geschäftsführung bei Riemser Pharma
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 5:
Konstantin von Alvensleben, 60
Vorsitzender der Geschäftsführung bei Riemser Pharma
Das Problem
Viele Ärzte weigern sich inzwischen, Pharmareferenten zu empfangen. Ihnen sind die Gespräche mit den Außendienstlern zu nervig und zeitaufwendig.Viele Ärzte weigern sich inzwischen, Pharmareferenten zu empfangen. Ihnen sind die Gespräche mit den Außendienstlern zu nervig und zeitaufwendig.
Die Lösung
Riemser hat den Kontakt zu den widerspenstigen Ärzten ausgegliedert – und zwar an eine Agentur mit promovierten Fachkräften. Die begegnen den Medizinern auf Augenhöhe und bearbeiten alle Praxen, die persönliche Besuche ablehnen. Sie fragen nach Präferenzen der Ärzte, etwa danach, auf welchen Kanälen sie alternativ erreicht werden wollen – per Telefon, E-Mail oder Fax. Zum Service gehört auch ein personalisierter Newsletter.
Die Umsetzung
Die Idee brauchte Zeit. Zunächst mussten die neuen Kollegen die Riemer-Produkte kennenlernen. Dann folgte der Beziehungsaufbau zu den schwierigen Ärzten – mitunter hartnäckig in etlichen Telefonaten und E-Mails über einen Zeitraum von gut sechs Monaten. Der Aufwand hat sich gelohnt: Der Absatz des Präparats Akzyneo, das Brechreiz und Übelkeit bei Tumorbehandlungen unterdrückt, wuchs zweistellig.
36
Prozent mehr verkaufte Packungen für das Antibrechreizmittel Akzyneo, weil sich Riemser promovierte Vertriebsmitarbeiter von außen holte.
Redaktion: Jürgen Salz; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Daniel Zahn
Geschäftsführender Gesellschafter Zahn Pinsel
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 4:
Daniel Zahn, 42
Geschäftsführender Gesellschafter Zahn Pinsel
Das Problem
Zahn lieferte Pinsel als Massenware an Handelsriesen, die immer mehr Marktmacht gewannen. Der Preisdruck war massiv, die kleine Gewinnmarge schrumpfte bedrohlich.
Die Lösung
Von der Masse zur Nische gab Zahn als Parole aus, um sein Unternehmen und die damals 60 Arbeitsplätze im mittelfränkischen Bechhofen langfristig zu sichern. Für anspruchsvolle Marken der Segmente Kunst, Kosmetik, Malerhandwerk und Zahntechnik entwickelt Zahn seitdem hochwertige Pinsel. Die Kunden vermarkten sie unter eigenen Namen. Sogar in Industriemaschinen – etwa in den Fabriken führender Autohersteller – stecken Produkte von Zahn.
Die Umsetzung
Das Umsteuern war ein Kraftakt. Um Kontakt zu neuen Kunden zu bekommen, warb Zahn Mitarbeiter aus anderen Branchen an. Der Wirtschaftsingenieur und Pinselmachermeister bildete Fachkräfte für die anspruchsvollere Fertigung aus. Den Flächenvertrieb schaffte er ab. Inzwischen wächst sein Auftragseingang zweistellig. Zahn hat zehn neue Jobs geschaffen und die Umsatzrendite verdreifacht. Jetzt baut der 42-Jährige einen neuen Firmensitz.
40
Prozent mehr Umsatz als 2013 erzielt Zahn, weil hochwertige Pinsel teurer verkauft werden können. Der Mittelständler setzt sieben Millionen Euro um.
Redaktion: Harald Schumacher; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Heiko Zemmler
Geschäftsführer Zemmler Siebanlagen
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 3:
Heiko Zemmler
Geschäftsführer Zemmler Siebanlagen
Das Problem
Zemmler montiert Siebanlagen für Sand und Kies. Welche Stahlteile in welchem Zustand geliefert werden, hielten Mitarbeiter auf Papier fest – ineffizient.
Die Lösung
Auf Papier verzichten. Mitarbeiter in der Stahlannahme erfassen Materialien, Mengen und Mängel nun digital auf dem Tablet. Sie gleichen Bestellungen mit Konstruktionszeichnungen ab und dokumentieren Fehler direkt auf der Benutzeroberfläche (Dashboard). Reklamationen gehen am gleichen Tag raus, jeder Mitarbeiter kann alle Bestellungen sehen. Das schafft Transparenz. Die Produktion kann besser planen und auf Probleme reagieren.
Die Umsetzung
Zemmler holte sich wissenschaftliche Expertise: Mitarbeiter der Technischen Hochschule Brandenburg haben die Prozesse digitalisiert. Zuerst analysierten sie die Arbeitsabläufe und befragten Mitarbeiter. Dann programmierten sie das Dashboard, testeten es in der Praxis und ließen die Wünsche der Angestellten mit einfließen. Das Ganze dauerte ein Jahr. Seit März ist die Warenannahme papierlos. Und Zemmler will mehr digitalisieren.
20
Prozent Zeit sparen Mitarbeiter des Mittelständlers aus der Lausitz in der Warenannahme, seitdem sie angelieferte Materialien via Tablet dokumentieren.
Redaktion: Michael Scheppe; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
Roy Thyroff
Leiter V. Fraas Solutions in Textile
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 2:
Roy Thyroff
Leiter V. Fraas Solutions in Textile
Das Problem
Klamotten in Bayern herzustellen haben viele Betriebe aufgegeben. Keine gute Perspektive für eine Schalweberei. Doch was macht ein spezialisierter Textilhersteller anderes?
Die Lösung
Die Textilfasern von V. Fraas aus Oberfranken sind nicht nur fein und zart, sondern taugen auch für knallhart. Statt sich nur auf elegante Stoffe für Auftraggeber wie Hugo Boss und Tchibo zu konzentrieren, produziert die Firma jetzt auch Spezialfasern aus dem Kohlenstoff Carbon für die Bauindustrie – als Ersatz für Stahl im Stahlbeton. Der weltweite Marktführer für Kaschmir-, Woll- und Seidenumhänge macht so aus Schal-Know-how Neugeschäft.
Die Umsetzung
V. Fraas hat sich mit Forschern der Technischen Universität Dresden zusammengetan. Die Zulassung des Baustoffs für den Außenbereich erwartet Thyroff im kommenden Jahr. Bis 2023 könnte ein Fünftel des pro Jahr verbauten Stahlbetons durch Textilbeton ersetzt werden. 700 Mitarbeiter von V. Fraas, die 70 Millionen Euro umsetzen, könnten so vom Milliardengeschäft Bau profitieren. Das ist Krisenprävention nach Lehrbuch.
200
Jahre lang sollen Brücken und Gebäude halten, wenn sie mit Textilbeton gebaut werden. Das ist vier Mal so lange wie bei Stahlbeton, der korrodiert.
Redaktion: Harald Schumacher; Foto: Christof Busse
Produziert mit Storyflow
Rainer Gläß
Geschäftsführer GK Software
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 1:
Rainer Gläß
Geschäftsführer GK Software
Das Problem
Der Firmensitz im Süden Sachsens. Schöneck im Vogtland nahe Tschechien ist schön, aber für Softwareentwickler unattraktiv. Wie kann GK Fachkräfte gewinnen?
Die Lösung
Wenn die IT-Experten nicht nach Sachsen kommen, geht GK Software eben zu ihnen. GK-Chef Gläß steuert den 1990 gegründeten IT-Dienstleister für Filialisten im Einzelhandel als Netzwerkorganisation mit 13 Standorten und einer möglichst kleinen Zentrale. Am Hauptsitz arbeitet nur jeder Vierte der rund 1000 Beschäftigten. Dafür erhalten Mitarbeiter dort maximale Unterstützung: Vertrauensarbeitszeit, kostenlose Ski- und Salsakurse, eine Kita.
Die Umsetzung
Um Mitarbeiter aus den Dependancen für intensive Projektbesprechungen optimal einzubinden, baut GK Software in Schöneck den Firmencampus aus, vor allem durch ein aufwendiges Gästehaus. Das nimmt die aus Berlin, Hamburg oder Köln sowie den ausländischen Standorten wie etwa Moskau und Pilsen angereisten Experten auf. Auf dem Campus können sie auch ein firmeneigenes Restaurant und ein Sportstudio nutzen.
17
Prozent mehr Umsatz machte GK Software 2017. Dem viel beklagten Fachkräftemangel wirkt der IT-Dienstleister aus Sachsen dynamisch entgegen.
Redaktion: Maurice Shahd; Foto: PR
Produziert mit Storyflow
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Sebastian Feltgen und Marcel Stahn
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