Helden des Mittelstands 2019

Mal entwickeln sich Umsätze anders als geplant, die IT-Probleme sind größer als erwartet oder Fachkräfte Mangelware. Wir porträtieren jede Woche einen Mittelständler, der eine Herausforderung kreativ, mutig und klug gemeistert hat.

René Hähnlein
Vertriebsleiter Thüringer Glasdesign
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 79:

René Hähnlein

Vertriebsleiter Thüringer Glasdesign

Das Problem
Thüringer Glasdesign fertigt Christbaumkugeln aus Glas. Ausgerechnet der wichtigste Rohstofflieferant kündigte 2018 die Betriebsschließung an.
Die Lösung
Thüringer Glasdesign, die 25 Mitarbeiter beschäftigt, übernimmt den Lieferanten
Glasverarbeitung Gösselsdorf. Der Familienbetrieb ist der letzte deutsche Hersteller von Rohglaskolben, aus denen Glasbläser Christbaumkugeln fertigen. Rund 10 000 Kolben in 90 Varianten braucht Thüringer Glasdesign pro Jahr. Die müsste das Unternehmen sonst
importieren, etwa aus Polen oder Tschechien.
Die Umsetzung
Mit der Übernahme im August 2019 wechseln zwei Fachkräfte zu Thüringer Glasdesign. Die Manufaktur beliefert weiter rund 100 deutsche Glasbetriebe mit Rohglaskolben – auch im thüringischen Lauscha, wo 1847 der gläserne Baumschmuck erfunden wurde. Sie kann nun selbst exportieren. „Mehr Verbraucher wollen wieder Handarbeit statt Industrieware aus China“, rechtfertigt Hähnlein, der in Lauscha geboren ist, die Investition.
2
Millionen Euro erwirtschaftet Thüringer Glasdesign mit Weihnachtskugeln
made in Germany – fast die Hälfte davon mundgeblasen und von Hand dekoriert.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Joachim Geiger
Marketingchef bei Trilux
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 78:

Joachim Geiger

Marketingchef bei Trilux

Das Problem
Neun Millionen Straßenlaternen stehen auf deutschen Straßen. Das Ersatzgeschäft läuft aber mäßig und wirft wenig Marge ab. Im Schnitt halten die Leuchten rund 25 Jahre. Also
müssen neue Ideen her.
Die Lösung
Trilux entwickelt smarte Straßenlaternen. Sensoren sollen künftig Informationen über Feinstaubwerte liefern und messen, wie dicht der Verkehr an ihnen vorbeifließt. Die Informationen helfen dann dabei, Stauzentren zu identifizieren und Ampelschaltungen daran anzupassen. Auch Ladestationen für E-Autos sind eingeplant. Die Masten sollen außerdem freie Parkplätze identifizieren und sie per App an Autofahrer weitermelden.
Die Umsetzung
Testprojekte laufen bereits in Erndtebrück im Siegerland, in Bochum und im rheinischen Velbert. Bei der Entwicklung der Module hat Trilux mit dem Energiekonzern Innogy zusammengearbeitet, der die Software lieferte. Trilux hat den Beleuchtungskörper produziert.
59
Millionen Euro hat Trilux allein zwischen 2016 und 2018 in neue Technologien investiert, so etwa in intelligente Beleuchtungssysteme.
Text: Sophie Scholl
Foto: PR
Mario Kohle
Geschäftsführer Enpal
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 77:

Mario Kohle

Geschäftsführer Enpal

Das Problem
Das Unternehmen aus Berlin bietet Solaranlagen für Eigenheimbesitzer an. Doch hohe Anfangsinvestitionen hielten Kunden vor einem Kauf der Panele ab.
Die Lösung
Das Solar-Abo für Hausbesitzer. Umfragen haben gezeigt, dass Kunden die hohen Kaufpreise für Solaranlagen scheuen. Daher rückte Enpal vom Verkauf ab. Stattdessen zahlen Eigenheimbesitzer nun eine monatliche Gebühr ab 58 Euro – und erhalten dafür Solaranlagen im Abo. Mitarbeiter beraten, planen, versichern und montieren die Anlagen auf dem Dach. Sie stellen Anträge bei der Bundesnetzagentur – und reparieren bei Bedarf.
Die Umsetzung
Beim Abo-Vertriebsmodell geht Enpal in Vorkasse, um Solarmodule, etwa von der norwegischen Firma Rec, zu finanzieren. Enpal kooperiert dabei mit Banken. Enpal-Kunden zahlen über ihr Abo den Kredit innerhalb von etwa 20 Jahren ab. Die Banken dringen auf hohe Qualität bei Montage und Laufleistung der Solaranlagen. Nach der Umstellung auf ein Mietmodell stieg die Zahl der Kunden stark an, denen die Anlage anschließend gehört.
2000
Kunden haben das Mietmodell abgeschlossen – zehn Mal so viele wie in den Zeiten, als Enpal die Solaranlagen verkauft hat.
Text: Christian Schlesiger
Foto: PR
Nicolas Korte
Geschäftsführer, Etabo Energietechnik und Anlagenservice
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 76:

Nicolas Korte

Geschäftsführer Etabo Energietechnik und Anlagenservice

Das Problem
Seit mehr als 40 Jahren errichtet der Anlagenbauer Rohrleitungen für neue Kohlekraftwerke. Mit der Energiewende bricht ihm das Geschäft weg.
Die Lösung
Der Mittelständler ändert sein Geschäftsmodell und spezialisiert sich auf die Wartung und Reparatur von Anlagen und Maschinen bei Energieversorgern. Die Dienstleistungen bietet das Bochumer Unternehmen auch neuen Kunden aus der Chemie-, Lebensmittel-, Papier- und Stahlindustrie an. Außerdem erweitert es sein Angebot um den Bau, die Montage und Wartung von neuen Anlagenteilen, etwa von Armaturen.
Die Umsetzung
Korte und sein Mitgeschäftsführer Alexander Kluge stellen neue Mitarbeiter ein, die sich mit dem Servicegeschäft für Industrieanlagen in den verschiedenen Branchen auskennen. Sie kaufen kleine Spezialfirmen für Armaturentechnik dazu. Innerhalb von vier Jahren verdoppelt sich die Zahl der Mitarbeiter von Etabo Energietechnik an zehn Standorten auf knapp 300. Aus 25 Kunden sind inzwischen mehr als 400 geworden.
50
Millionen Euro Umsatz hat der Anlagenbauer und Servicetechniker zuletzt gemacht; das ist doppelt so viel wie vor vier Jahren.
Text: Angela Hennersdorf
Foto: PR
David Zimmer
Geschäftsführer inexio GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 75:

David Zimmer

Geschäftsführer inexio GmbH

Das Problem
Der Ausbau von Glasfasernetzen kommt in Fahrt. Jetzt werden die Baukapazitäten knapp. Das führt zu längeren Wartezeiten beim Anschluss an die Zukunftstechnologie.
Die Lösung
Der Internetanbieter inexio hat mit dem mittelständischen Bauunternehmer Peter Gross das Joint Venture fiberworx gegründet. Beide Partner wollen so den Bau von Glasfasernetzen in bisher unterversorgten Regionen beschleunigen, weil sich die Abstimmungsprozesse auf ein Minimum reduzieren lassen. 100 Spezialisten bei fiberworx planen im Auftrag von inexio die Projekte und lasten die knappen Kapazitäten optimal aus.
Die Umsetzung
Fiberworx plant und baut Glasfaser in neuen Gebieten und Haushalten, auf denen inexio Highspeed-Internet realisiert. Das Joint Venture verfügt neben klassischen Tiefbaukenntnissen auch über Kabel-Know-how und baurechtliche Expertise – und sieht sich daher als Allround-Partner. Über die neue Gesellschaft fiberworx will inexio das Ziel, eine Million Haushalte mit Glasfaser bis 2030 zu versorgen, erreichen. Das Joint Venture soll dafür sorgen, dass inexio schneller als bisher wächst.
1900
 Ortsnetze mit mehr als 10.000 Kilometer Glasfaser hat inexio seit seiner Gründung im Jahr 2007 bisher an sein Netz angeschlossen.
Text: Jürgen Berke
Foto: Privat
Jan-Henrik Meyer
Juniorchef Heinrich Meyer GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 74:

Jan-Henrik Meyer

Juniorchef Heinrich Meyer GmbH

Das Problem
Steigende Energiekosten belasten den Produzenten von Baustoffen. Umweltschützer erschweren außerdem den Abbau von Kies und Sand.
Die Lösung
Das Unternehmen setzt beim Abbau von Kies künftig auf erneuerbare Energien statt ausschließlich auf konventionelle. Meyer jr., der seit 2017 mit Vater Heinrich die Geschäfte führt, hat die Idee für ein Kieswerk im nordrhein-westfälischen Petershagen-Ilse zwei Jahre lang vorangetrieben. 650.000 Euro investiert das Unternehmen in Technik und Bau eines Solarparks. Im Oktober 2019 geht die 1,5 Hektar große Anlage ans Netz.
Die Umsetzung
Meyer wundert sich heute, „warum das noch keiner gemacht hat“. Von 700.000 Kilowattstunden Strom, die der Kiesabbau in Ilse verbraucht, liefern die Solarmodule die Hälfte, weitere 400.000 produzieren sie außerhalb der Betriebszeiten für das Stromnetz. Dank Einsparung und Einspeisevergütung hat der 30-jährige Betriebswirt die Investition in gut sieben Jahren wieder raus – und ein Top-Argument für Umwelt- und Klimadebatten.
495
Tonnen Kohlendioxid will Meyer Jr. mit seinem Solarpark in Petershagen einsparen. Der CO2-Fußabdruck des 80-Mann-Unternehmens mit elf Millionen Euro Umsatz soll künftig „so gering wie möglich sein“.
Text: Harald Schumacher
Foto: Tim Brunkhorst
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Alberto Grunstein
Geschäftsführer 42com
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 73:

Alberto Grunstein

Geschäftsführer 42com

Das Problem
Das Berliner Unternehmen handelt weltweit Kapazitäten für internationale Telefonverbindungen. Der Umsatz ist hoch, die Margen sind sehr niedrig.
Die Lösung
42com installiert ein professionelles Forderungsmanagement, mit dem sich der hohe Finanzierungsbedarf decken lässt. Der entsteht dadurch, dass 42com bevorzugt von kleineren Anbietern außerhalb Europas Einheiten in deren Netz kauft und sie dann an Konzerne verkauft, die sie für Gespräche ihrer Kunden ins Ausland nutzen. Komplex wird das auch dadurch, dass die Abnehmer nicht sofort, sondern innerhalb von 60 Tagen zahlen.
Die Umsetzung
Mit dem Fintech Billie findet 42com einen Finanzierungspartner, der ihm offene Rechnungen abkauft und innerhalb von 24 Stunden begleicht. Dadurch steigert 42com seine Liquidität deutlich. Zudem kann das Unternehmen höhere Margen erzielen, weil ihm Verkäufer bei sofortiger Zahlung Rabatte einräumen. Der Umsatz ist seitdem deutlich gestiegen. 2016 lag er bei 32 Millionen Euro, in diesem Jahr sollen es 120 Millionen sein
1,2
Milliarden Telefonminuten hat 42com nach eigenen Angaben im vergangenen Jahr gehandelt.
Text: Cornelius Welp
Foto: PR
Alexander Hahn
Geschäftsführer bei Deutsche Lichtmiete
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 72:

Alexander Hahn

Geschäftsführer bei Deutsche Lichtmiete

Das Problem
Der Mittelständler installiert energiesparende Industrie-LED-Leuchten als Mietmodell. Er will Entwicklung und Produktion erweitern.
Die Lösung
Das japanische Unternehmen Nichia steigt 2018 als strategischer Partner über eine Kapitalerhöhung ein. Außerdem liefert es LED-Chips für die Produktion der Leuchten in den Werken in Niedersachsen und arbeitet mit den Deutschen bei der Entwicklung zusammen. Das Miet- und Wartungskonzept kommt an. Nach Abzug der Mietkosten sparen Betriebe mit den LED-Leuchten bis zu 30 Prozent Stromkosten.
Die Umsetzung
Hahn investiert eine Million Euro in Forschung und Entwicklung. Produziert werden die Industrieleuchten in den Werken in Oldenburg und im niedersächsischen Sandkrug. Konzerne wie Evonik und die Deutsche Post gehören zu den inzwischen 400 Mietkunden. Das Unternehmen beschäftigt in Deutschland 100 Mitarbeiter.
33
Millionen Euro Umsatz erzielte der Mittelständler mit der Umrüstung von Firmen auf energiesparende LED-Leuchten per Miete im vergangenen Jahr. 
Text: Angela Hennersdorf
Foto: PR
Bernhard Hahner
Geschäftsführer Gesellschafter Texmer
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 71:

Bernhard Hahner

Geschäftsführender Gesellschafter Texmer

Das Problem
Beim Kauf des Unternehmens Texmer hat sich Investor Hahner verkalkuliert. Der Mittelständler musste feststellen: Texmer hat kein aussichtsreiches Produkt.
Die Lösung
Seit Hahner an Bord ist, hat Texmer sein Kernprodukt digitalisiert. Die Firma baut Geräte, die Hightechfasern für die Flugzeug- oder Autoindustrie von Spulen abwickeln. Bislang schädigten die Maschinen die Verbundfäden oft, weil sie das Material mit zu hoher Kraft abrollten. Texmer machte die einfache Spule zum Hightechgerät mit Computersteuerung. Die hält die Belastung für Fasern konstant. Das sorgt für weniger Verschleiß.
Die Umsetzung
Die neue Technik wurde rasch zum Erfolg. Dafür sorgt auch, dass die Spulensteuerung aus der Ferne gewartet werden kann. Das erlaubt bei Problemen in der Produktion schnelle Onlinehilfe, ohne dass Techniker anreisen müssen. Die Spulen verkaufen sich gut. Statt wie geplant 1000 Exemplare, hat Texmer gut 12 500 abgesetzt. Zu den Kunden gehören Airbus und Boeing sowie Autokonzerne wie BMW und Mercedes.
4,5
Millionen Euro Umsatz macht Texmer dank der neuen Spulen derzeit – gut sieben Mal so viel wie vor der Übernahme vor gut zehn Jahren
Text: Rüdiger Kiani-Kress
Foto: PR
Thomas Grawe
Leiter Digitale Transformation bei Claas
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 70:

Thomas Grawe

Leiter Digitale Transformation bei Claas

Das Problem
Die Weltbevölkerung wächst, und die Ackerfläche für den Lebensmittelanbau schrumpft. Landmaschinen müssen deshalb effizienter werden. Mechanisch ist die Technik aber fast ausgereizt.
Die Lösung
Der ostwestfälische Landmaschinenbauer Claas will seine Technik mithilfe von Daten verbessern, die einzelne Arbeitsschritte bei der Feldarbeit mit externen Informationen etwa über das Wetter oder den Getreidepreis verknüpfen. Traktoren mit Erntewagen sollen wissen, wann der Getreidespeicher am Mähdrescher voll ist. Ist der Getreidepreis niedrig, soll der Mähdrescher ins Sparprogrammwechseln, das den Spritverbrauch senkt. Naht schlechtes Wetter, schaltet er hoch.
Die Umsetzung
Daten sammeln die Landmaschinen von Claas schon seit einer Weile. Das Unternehmen tauscht sie inzwischen sogar mit dem Konkurrenten John Deere aus. Thomas Grawe kümmert sich seit zwei Jahren darum, die Informationen miteinander verknüpfbar zu machen. Er musste erst mal Ordnung in der Datenflut schaffen. Nun gibt er im Unternehmen möglichst vielen Menschen Zugriff darauf. Das soll weitere Ideen hervorbringen.
20.000
vernetzte Mähdrescher, Traktoren und Radlader hat der ostwestfälische Landmaschinenhersteller in den vergangenen Jahren verkauft.
Text: Thomas Stölzel
Foto: PR
Etienne Espenner
Gründer und Geschäftsführer Purelei
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 69:

Etienne Espenner

Gründer und Geschäftsführer Purelei

Das Problem
Da bekannte Influencer seinen Schmuck empfehlen, übersteigt die Nachfrage alle Erwartungen des erst 2016 gegründeten Labels Purelei. Es droht Chaos.
Die Lösung
Espenner und die beiden Mitgründer sind Experten für Design und Marketing, aber nicht für Organisation. Sie erkennen, dass sie Hilfe von außen brauchen. Zusammen mit einen Businesscoach von scale up erarbeiten sie in mehreren zweitägigen Workshops Verbesserungen für Strategie, Personal, Prozesse und Finanzen. Dabei geht es auch darum, welche Abteilungen das hawaiianisch inspirierte Label überhaupt braucht.
Die Umsetzung
Das Gründertrio baut neue Teams auf – etwa für Design, Entwicklung, Logistik und Personal. Neue Stellen besetzt es mit Berufseinsteigern, die sich leicht eingewöhnen. Parallel werden die Finanzen optimiert, etwa dadurch, dass Rechnungen erst zum Fälligkeitstermin bezahlt werden. Innerhalb von zwei Jahren steigt die Zahl der Mitarbeiter von 15 auf mehr als 80. Das Angebot im eigenen Onlineshop hat das Unternehmen deutlich erweitert.
15
mal so hoch wie vor zwei Jahren Umsatz des auf Modeschmuck im Hawaii-Stil spezialisierten Labels Purelei heute.
Text: Mario Brück
Foto: Privat
Wilfried Hänchen
Inhaber Unternehmensgruppe Hänchen
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 68:

Wilfried Hänchen

Inhaber Unternehmensgruppe Hänchen

Das Problem
Essen aus Großküchen hat einen schlechten Ruf. Aber für Frische und bessere Qualität wollen die meisten Kunden nicht viel mehr bezahlen.
Die Lösung
Speisen zu dämpfen, statt zu kochen, erhält Geschmack und Vitamine. Der gelernte Koch Hänchen verbesserte über Jahre ein in der Branche bekanntes Verfahren: Das Essen wird in den Großküchen zu 90 Prozent zubereitet, dann auf zwei Grad gekühlt ausgeliefert und kurz vor der Mittagspause am Ausgabeort zu Ende gegart. So kommt es knackig auf den Tisch. Ein selbst entwickeltes, wiederverwendbares Behältersystem aus Kunststoff hält die
Temperaturschwankungen gut aus.
Die Umsetzung
Fünf Millionen Euro hat der 72-Jährige in sein „Cook & Chill Digitales Ernährungssystem
4.0“ gesteckt und es beim Deutschen Patent- und Markenamt schützen lassen. Für Kunden ist es preisneutral. Die Energiekosten sind zwar höher, aber die werden durch Effizienzgewinne kompensiert. Hänchen und Sohn Mirko haben den Betriebsablauf von der Menübestellung am PC bis zur Auslieferung in 200 Kitas, Schulen und Kantinen digitalisiert.
220
Mitarbeiter arbeiten für Hänchen im Raum Leipzig, Dresden, Gera, Plauen und Chemnitz. Mit 20 Millionen Euro Umsatz ist die Gruppe national drittgrößter Caterer hinter Sodexo und Apetito.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Philipp Utz
Vorstandschef Uzin Utz
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 67:

Philipp Utz

Vorstandschef Uzin Utz

Das Problem
Der Mittelständler produziert Klebstoffe für den Baubereich. Dass die gut kleben, genügt Kunden nicht mehr. Sie wollen auch weniger Umweltbelastung.
Die Lösung
Vorstandschef Philipp Utz hat die Ausgaben für Forschung in den vergangenen Jahren deutlich erhöht. Dabei konzentrieren sich die Entwickler nicht mehr nur auf die Optimierung des Produkts, sondern stärker auf Umweltverträglichkeit. Zudem schreibt Utz unter seinen Zulieferern einen Wettbewerb aus: Wer komplett recycelbares Verpackungsmaterial liefern kann, erhält den Zuschlag für weitreichende Aufträge.
Die Umsetzung
Uzin Utz entwickelt mit einem holländischen Partner den weltweit ersten Zehn-Liter-Kanister, der aus vollständig recyceltem Altkunststoff besteht – und trotzdem alle Sicherheitsanforderungen erfüllt. Die klimaschädlichen Emissionen der Verpackung sinken dadurch um 75 Prozent. Eimer für Klebstoffe von Uzin Utz bestehen seit dem Vorjahr größtenteils aus wiederverwertbaren Verpackungsmaterialien. Der Wettbewerb soll weitere Ideen liefern.
80
Prozent der von dem Mittelständler verwendeten Kunststoffkanister sollen bis Ende des Jahres aus Recyclingmaterial bestehen.
Text: Andreas Macho
Foto: PR
Viola Wüsthof
Geschäftsführende
Gesellschafterin Wüsthof
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 66:

Viola Wüsthof

Geschäftsführende Gesellschafterin Wüsthof

Das Problem
Junge Konsumenten kaufen Küchenmesser lieber zum Spottpreis bei Ikea oder im Internet. Dem Messerhersteller Wüsthof drohte die Bedeutungslosigkeit.
Die Lösung
„Unsere Marke war verstaubt“, sagt Viola Wüsthof. Gemeinsam mit ihrem Vetter Harald krempelt sie den 1814 gegründeten Messerhersteller um und stellt als siebte Generation die Weichen für die achte. Zunächst hat das Unternehmen eine eigenständige Marketingabteilung aufgebaut, die es bislang nicht gab. Die Solinger haben das bekannte Dreizack-Logo überarbeitet und setzen künftig auf einen eigenen Webshop.
Die Umsetzung
Die Geschäftsleitung hat sich entschieden, das Sortiment neu auszurichten. Wüsthof nimmt neue Produkte wie elektrische Messerschärfer sowie Schleif- und Schnitttechnikkurse auf. Küchenfremde Artikel wie Nageletuis fliegen aus dem Sortiment. Außerdem präsentiert Wüsthof seine Messer etwa in Möbelhäusern auf eigenen Verkaufsflächen. Für Besucher bauten die Solinger einen Laden samt Kochschule am Werksgelände.
100
Prozent der Wüsthof-Küchenmesser werden in Solingen hergestellt. Das Unternehmen beschäftigt 400 Angestellte. 
Text: Mario Brück
Foto: PR
Thorsten Heckrath-Rose
Geschäftsführer bei Rose Bikes
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 65:

Thorsten Heckrath-Rose

Geschäftsführer bei Rose Bikes

Das Problem
Die Bocholter verkaufen unter der Marke Rose Fahrräder in eigenen Läden, vor allem jedoch online. Im Web fiel es den Kunden aber zu schwer, das passende Rad zu finden.
Die Lösung
Um das eigene Handelsgeschäft im Web auszubauen und potenzielle Käufer nicht durch komplizierte Webseiten zu verlieren, kaufte sich das Unternehmen Kompetenz ein: Rose holte einen ausgewiesenen Digitalexperten in die Geschäftsführung und übernahm die
Essener E-Commerce-Agentur Kommerz. Mit ihrer Hilfe will Rose Tools zur besseren Kundenführung entwickeln und setzt auch auf Künstliche Intelligenz.
Die Umsetzung
Das 112 Jahre alte Unternehmen belässt es nicht bei der Übernahme der Essener durch Anteilstausch, sondern holt gleich auch die Gründer als Mitgesellschafter in die Geschäftsführung. Der Standort Essen bleibt erhalten und soll auch weiter für externe Kunden arbeiten. Den Umsatz von 100 Millionen Euro will Rose 2020 um 25 Prozent steigern. Kunden sollen sich künftig im Laden vermessen lassen und diese Daten beim Onlineeinkauf nutzen können.
450
Mitarbeiter beschäftigt Rose. Nebem dem Onlineversand betriebt das Unternehmen eigene Läden in Bocholt, München und in der Nähe von Bremen.
Text: Peter Steinkirchner
Foto: Privat
Tammo Kayser
Geschäftsführender Gesellschafter
der BMW Freese-Gruppe
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 64:

Tammo Kayser

Geschäftsführender Gesellschafter der BMW Freese-Gruppe

Das Problem
Beratung wird beim Autokauf immer wichtiger. Kayser will in seinen fünf BMW-Autohäusern perfekten Service, um sich vom Wettbewerb abzuheben.
Die Lösung
Kayser nimmt sich 5-Sterne-Hotels zum Vorbild, in denen das Personal stets aufmerksam und höflich ist. Er besucht Hoteldirektoren und Seminare und münzt die Erkenntnisse auf sein Geschäft um. Im „5-Sterne-Autohaus“ begrüßt Personal die Kunden an der Rezeption. Anregungen und Einstellungen der Kunden werden durch die IT erfasst. Jeder Mitarbeiter verfügt über 500 Euro Budget, mit dem er Kunden entschädigen kann.
Die Umsetzung
Wie kleide ich mich? Wie gebe ich die Hand? Wie gehe ich mit einer Beschwerde um? Verhaltensseminare sind für alle 240 Mitarbeiter zur Pflicht geworden – vom Auszubildenden bis zum Geschäftsführer. Heute startet jeder neue junge Mitarbeiter mit einer 14-tägigen Schulung. Folge: Dank erhöhter Kundenloyalität seien Umsatz und Deckungsbeiträge gestiegen, heißt es bei Freese.
500
Euro kann jeder Mitarbeiter ohne Rücksprache ausgeben, wenn mit einem Kunden etwas schiefläuft.
Text: Annina Reimann
Foto: PR
Robin Behlau
Geschäftsführer Aroundhome
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 63:

Robin Behlau

Geschäftsführer Aroundhome

Das Problem
Die Plattform vermittelt Aufträge für Handwerker, etwa von Eigenheimbesitzern. Früher hieß die Seite Käuferportal – der Name hat viele Nutzer verwirrt.
Die Lösung
Geschäftsführer Behlau hat das Käuferportal Anfang 2019 in Aroundhome umbenannt, um sich so besser als „Partner rund ums Haus“ zu positionieren. Nutzer finden dort Dienstleistungen zu Themen wie Fenstereinbau, Küchenplanung, Treppenlifte und Heizungsoptimierung. Aroundhome berät online und telefonisch. Kommt ein Auftrag mit einem Handwerker zustande, kassiert Behlaus Team eine Vermittlungsgebühr.
Die Umsetzung
Seit der Umbenennung in Aroundhome haben sich allein in den ersten drei Monaten des Jahres mehr als 1000 Handwerksbetriebe neu als Dienstleister angemeldet – rund vier Mal so viel wie sonst in dem Zeitraum üblich. Auch die Zahl der Kundenanfragen stieg auf durchschnittlich 40 000 pro Woche. Inzwischen beschäftigt das junge Unternehmen rund 500 Mitarbeiter – die Hälfte als Kundenberater. Ziel ist die Expansion nach Europa.
1,5
Milliarden Euro Umsatz hat das Portal zuletzt im Jahr vermittelt. Für jeden Auftrag zahlt der Handwerker eine Gebühr von durchschnittlich 75 Euro an Aroundhome.
Text: Christian Schlesiger
Foto: PR
Gabriele Römer
Inhaberin Haaner Felsenquelle
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 62:

Gabriele Römer

Inhaberin Haaner Felsenquelle

Das Problem
Ein Delikatessenversender sucht Kühlakkus, deren Inhalt trinkbar ist. Die gibt es aber nirgends auf dem Markt.
Die Lösung
Der nordrhein-westfälische Mineralwasserproduzent Haaner Felsenquelle bietet dem Düsseldorfer Start-up Genusshandwerker an, Halbliterflaschen des stillen Wassers „Bergische Waldquelle“ abzufüllen. In den PET-Flaschen mit gesichertem Schraubverschluss kann sich das natriumarme Wasser beim Einfrieren ausdehnen. Das Etikett aus Folie – statt Papier – löst sich beim Auftauen nicht auf.
Die Umsetzung
Der Testlauf 2018 funktioniert. Mehrere Tausend Flaschen wurden inzwischen in Haan abgefüllt. Jetzt bekommen anspruchsvolle Genusshandwerker-Kunden ihr Paket mit regionalen Lebensmitteln mineralwassergekühlt und lernen nebenbei „dat joode Water“ (Werbespruch) aus dem Bergischen Land kennen. Kein Riesengeschäft, aber gut fürs Marketing der Felsenquelle – und Bestätigung für Römer, „dass wir es uns leisten können,
Produktnischen innovativ zu besetzen“.
50
Millionen Flaschen Saftschorle und Limonade füllen 100 Mitarbeiter
der Haaner Felsenquelle im Jahr ab.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Renata DePauli
Inhaberin herrenaustatter.de
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 61:

Renata DePauli

Inhaberin herrenaustatter.de

Das Problem
Männer, die online Mode ordern, wollen sich passend zum persönlichen Stil inspirieren lassen. Dazu Vorschläge zu erarbeiten ist teuer und kostet Marge.
Die Lösung
2018 entschied DePauli, alte Analyse- und Angebots-Tools abzuschalten und den Onlineshop auf eine datengetriebene Marketingplattform umzustellen. Die Unternehmerin hat Instrumente wie Google Ads, Google Analytics und Google Search Ads 360 miteinander verknüpft, um das Klickverhalten der Kunden auf der Webseite in Echtzeit zu analysieren und individuelle Modevorschläge auszuarbeiten. Ein Team optimiert das Design der Angebote.
Die Umsetzung
DePauli hat durch die Umstellung die Kosten für das Onlinemarketing über Google halbiert und gleichzeitig den Umsatz um zehn Prozent gesteigert. Die Effizienz ihrer Marketinginvestitionen stieg so um 120 Prozent. 20 Jahre nach der Gründung definiert die Münchnerin ihren Webshop herrenausstatter.de nun als „Onlinelieferanten für den persönlichen Stil“ – und kann sich dank der Nutzung ihrer Kundendaten vom Preiskampf der Onlinehändler abkoppeln.
180
Mitarbeiter versorgen von München aus für herrenausstatter.de rund eine Million  Onlinekunden mit Jacken, Hosen und Accessoires.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Roland Mandler
Geschäftsführer OptoTech
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 60:

Roland Mandler

Geschäftsführer OptoTech

Das Problem
Der Preisdruck bringt Maschinenbauer in der Optikerbranche unter Druck. Immer mehr Optikerketten ordern ihre Brillengläser statt in Europa in Asien.
Die Lösung
Das Unternehmen OptoTech aus Wettenberg in Hessen hat eine kleinere Maschine entwickelt, mit der auch Optiker mit wenig Platz Rezeptgläser in einem Nebenraum des Ladens herstellen können. Die Kunden bekommen ihre Brille so schon innerhalb einer Stunde ausgehändigt. Bislang müssen sie oft bis zu zwei Wochen warten. Dazu ist die Produktion vor Ort deutlich umweltfreundlicher und spart Transportkosten.
Die Umsetzung
Das Interesse der Optiker war zunächst gering, weil sie die Anschaffungskosten frühestens nach zwei Jahren wieder reinholen konnten. OptoTech-Chef Mandler eröffnete in Heidelberg einen Demo-Laden, in dem sein Sohn die Technik vorführt. Das überzeugte neue Abnehmer – vor allem aus Italien, wo Kunden Brillen am liebsten sofort mitnehmen. Ende 2018 beteiligte Mandler einen Investor, um die Maschinen global zu vermarkten.
60
Millionen Euro Umsatz macht OptoTech. 
80 Prozent davon kommen aus dem Export.
Text: Rüdiger Kiani-Kress
Foto: PR
Bernd Kußmaul
Geschäftsführer der
Bernd Kußmaul GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 59:

Bernd Kußmaul

Geschäftsführer der Bernd Kußmaul GmbH

Das Problem
Bei Azubis hat es Kußmaul schwer. Der Betrieb stellt Zierleisten für Audi und Bugatti her. Junge Leute im Großraum Stuttgart zieht es eher zu Daimler oder Bosch.
Die Lösung
Gemeinsam mit anderen Mittelständlern aus der Region Waiblingen sponsert Kußmaul den Jugend-Fußballclub BSB Berglen – und akquiriert darüber Nachwuchskräfte. Der Kontakt läuft über die rund 30 Jugendtrainer des Vereins, die Unternehmen bieten Praktika und Ferienjobs an. Über zwei Dutzend Jugendliche konnten so bereits vermittelt
werden. Zu Kußmaul mit 45 Mitarbeitern kamen drei – etwa die Hälfte seiner Auszubildenden.
Die Umsetzung
Um mit Jugendlichen und Eltern ins Gespräch zu kommen, organisieren die Unternehmen gemeinsame Veranstaltungen zu Themen wie Mobbing oder Drogen. Zusammen mit Thomas Weller, Chef des Maschinenbauers Harro Höfliger, ist Kußmaul die treibende Kraft. Als Pate betreut er auch Azubis, die bei anderen Firmen untergekommen sind. So ist ein Netzwerk von Mittelständlern aus der Region entstanden.
3
seiner insgesamt sieben Auszubildenden hat der Autozulieferer Kußmaul dank seines Engagements im lokalen Fußballverein gewonnen.
Text: Jürgen Salz
Foto: PR
Oliver Winzenried
Vorstand Wibu-Systems AG
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 58:

Oliver Winzenried

Vorstand Wibu-Systems AG

Das Problem
Wibu-Systems exportiert IT-Sicherheitslösungen, die Produktionsanlagen vor Hackerangriffen und Softwareklau schützen. Nur in Japan stagnierten die Umsätze.
Die Lösung
Winzenried baut den Vertrieb in Japan um. Bislang steuerte den ein externer Distributor. Nun wirbt eine 100-prozentige Vertriebstochter mit eigenen Mitarbeitern vor Ort in Tokio um potenzielle Unternehmenskunden – vor allem in Branchen, die vor der Digitalisierung stehen: Industrieautomatisierung, Medizin und Automobilbau. Die eigenen Mitarbeiter können Kunden intensiver betreuen und individuelle Lösungen anbieten.
Die Umsetzung
Winzenried hat rund eine Million Euro in den Aufbau der japanischen Tochterfirma gesteckt und dafür drei Vertriebsleute eingestellt. Spätestens 2021 soll sich die Investition amortisiert haben. Die Trendwende in Japan hat Wibu-Systems bereits geschafft. Das zeigen die Umsätze der vergangenen Monate. Das zweite Halbjahr könnte sogar noch besser laufen. Verhandlungen über weitere Großaufträge stehen kurz vor dem Abschluss.
3
Mitarbeiter in Tokio sollen neue Aufträge akquirieren. Die Kosten für das eigene Vertriebsteam sollen sich bis 2021 amortisiert haben. 
Text: Jürgen Berke
Foto: PR
Frank Bohle
Geschäftsführender Gesellschafter von Schwalbe
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 57:

Frank Bohle

Geschäftsführender Gesellschafter von Schwalbe

Das Problem
Alte Fahrradschläuche zu entsorgen ist vielerorts kostenpflichtig. Das ist ein Problem für die Händler, über die Reifenhersteller Schwalbe seine Ware vertreibt.
Die Lösung
Der Traditionsbetrieb aus dem Bergischen Land, der 1922 gegründet wurde, hat mit Händlern ein kostenloses Rücknahmesystem aufgebaut. Alte Schläuche gehen im Paket zurück zu Schwalbe und werden ins Werk nach Indonesien transportiert. Dort werden Ventile aus dem Schlauch geschnitten und das Gummi recycelt. Das wiederverwertbare Material wird für die Herstellung neuer Schläuche verwendet.
Die Umsetzung
Mittlerweile bestehen die Fahrradschläuche zu 20 Prozent aus Recyclingmaterial, Schwalbe will den Anteil weiter erhöhen. Das Unternehmen spart laut einem Gutachten dank der Wiederaufbereitung 15 Prozent Energie und Rohöl bei der Herstellung eines neuen Schlauches und betreibt das Projekt kostendeckend. Schwalbe hat auch in den Niederlanden das Schlauchrecycling gestartet.
187
Millionen Euro setzte die Firma Schwalbe aus dem Ort Reichshof-Wehnrath im vergangenen Jahr um – ein Plus von sieben Prozent gegenüber 2017.
Text: Peter Steinkirchner
Foto: Bullik Photography
Roland Rüdinger
Inhaber Spedition Rüdinger
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 56:

Roland Rüdinger

Inhaber Spedition Rüdinger

Das Problem
Logistik boomt, aber es fehlt an Lkw-Fahrern. Auch bei Rüdinger im baden-württembergischen Krautheim bremste 2017 der Personalmangel das Wachstum.
Die Lösung
„Eine Ursache des Problems ist die Bezahlung“, sagt Roland Rüdinger. Die Konkurrenz, etwa aus Osteuropa, drücke das Lohnniveau in der Logistik – das Interesse an Jobs hinterm Steuer sinkt. Rüdinger erhöhte deshalb Anfang 2018 die Löhne der Fahrer radikal und stärker als viele andere Spediteure: um 20 Prozent auf bis zu 3350 Euro brutto. Hinzu kommen Zusatzleistungen wie Rückenmassage, Fortbildung im Betrieb und belegte Brötchen – gratis.
Die Umsetzung
Die höheren Kosten gibt Rüdinger über Preissteigerungen an die Kunden weiter. Das geht dank der Spezialisierung auf technisch anspruchsvolle Transporte. 20 neue Fahrer und neun Lkw-Azubis hat Rüdinger seither eingestellt. Der Umsatz stieg 2018 um ein Fünftel auf 47 Millionen Euro. Seinen ausländischen Mitarbeitern, etwa aus Rumänien und Kroatien, besorgt er Zimmer und zahlt Sprachkurse. Trucker, die abends zu Hause sein wollen, können auf Kurzstrecken umsteigen.
220
der 450 Rüdinger-Mitarbeiter fahren Lkw. Sie erhielten 2018 eine 20-prozentige Lohnerhöhung – und bis zu 700 Euro Spesen steuerfrei. Den Jahresbonus für alle erhöhte Rüdinger um 300 auf 1000 Euro.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Jürgen Ziegler
Projektmanager Balcke-Dürr
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 55:

Jürgen Ziegler

Projektmanager Balcke-Dürr

Das Problem
Balcke-Dürr baut und wartet Kraftwerke in aller Welt. Um Stunden der Mitarbeiter und Kunden abzurechnen, mussten Zettel aufwendig per Post in die Zentrale.
Die Lösung
Ein Computerprogramm samt zugehöriger Handy-App. Dort können die Bauleiter heute ihre Mitarbeiter ordern und deren Stunden gleich vor Ort eintragen. Kommt es zu einer Verzögerung auf einer Baustelle, lassen sich die Spezialisten schneller als vorher umdisponieren. Außerdem kann der Kunde nun direkt unterschreiben – und die Zentrale sofort eine Rechnung stellen. So kommt Balcke-Dürr schneller an sein Geld.
Die Umsetzung
Gemeinsam mit dem IT-Dienstleister Datagroup und den Bauleitern entwickelte und programmierte Balcke-Dürr das IT-Programm. Im System sind jetzt sämtliche Personaldaten schon hinterlegt, so entfällt für die Bauleiter viel Papierkram. Früher mussten sie für jeden Mitarbeiter, der auf der Baustelle gearbeitet hat, händisch einen Stundenzettel ausfüllen und den per Post in die Zentrale senden. Erst dann konnte alles abgerechnet werden.
30
Prozent weniger Zeit vergeht heute zwischen dem Abschluss einer Baustelle und der Rechnungstellung. Der Grund ist das neue IT-System.
Text: Annina Reimann
Foto: PR
Arnd Brüning
Eigentümer Brüning Gruppe
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 54:

Arnd Brüning

Eigentümer Brüning Gruppe

Das Problem
Der Gründer hat eine Gärtnerei zu einem Holzhändler mit 200 Beschäftigten ausgebaut. Mit 48 Jahren will er dessen Zukunft und die seiner sechs Kinder sichern.
Die Lösung
Brünings Unternehmen handelt mit Pellets, Mulch und anderen Holzprodukten. Nach 25 Jahren an der Spitze will der Gründer, dass das Unternehmen auch ohne ihn funktioniert. Er sucht Partner, die mit Kapital und Kompetenz einsteigen. Ein Berater bringt ihn in Kontakt mit Finanzinvestoren. Brüning ist zunächst skeptisch, lässt sich dann aber vom Angebot der Gesellschaften CIC Capital und Pesca Equity Partners überzeugen.
Die Umsetzung
Die Finanzinvestoren erwerben Minderheitsanteile, zusätzlich beteiligen sich auch sechs Führungskräfte. Brüning behält die Mehrheit und führt das Unternehmen auch weiterhin selbst. Mit den neuen Miteigentümern macht er aktuell Pläne für dessen internationale Expansion. Der Erlös aus dem Verkauf seiner Anteile sichert seine Kinder finanziell ab. Sie sollen ihr Leben auch unabhängig vom Unternehmen planen können.
100
Millionen Euro Umsatz macht der Mittelständler Brüning aktuell. Kunden sind vor allem Gärtnereien, Landwirte und Heizkraftwerke.
Text: Beatrice Walter
Foto: PR
Jörg Hellwig
Geschäftsführer Giax GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 53:

Jörg Hellwig

Geschäftsführer Giax GmbH

Das Problem
Das Start-up entwickelt Internetturbos, die die Leistung des TV-Kabels um zehn Gigabit pro Sekunde beschleunigen. Es ist zu klein, um Aufträge von Kabelriesen wie Vodafone zu gewinnen.
Die Lösung
Giax suchte einen Kooperationspartner mit etablierten Geschäftsbeziehungen zu großen Kabelnetzbetreibern. Und fand das 1926 gegründete Familienunternehmen Wisi Communications in Niefern-Öschelbronn bei Pforzheim. Die beiden Unternehmen teilen sich künftig Arbeit und Umsatz. Giax entwickelt den Gigabitturbo, und Wisi produziert ihn in seinen Fabriken. Gemeinsam treten die beiden mittelständischen Unternehmen bei Ausschreibungen an.
Die Umsetzung
Nach einem 18-monatigen Härtetest im bayrischen Landshut entschied Vodafone Ende Mai, den Großauftrag für die Beschleunigung seines TV-Kabelnetzes an das Duo Giax/Wisi zu vergeben. Weil die vorhandenen Koaxialkabel nicht durch Glasfaser ersetzt werden müssen, kann Vodafone 70 Prozent der Kosten einsparen. Giax hofft, dass der Vodafone-Deal die Türen zu weiteren Großaufträgen aus dem In- und Ausland öffnet.
10
Mitarbeiter beschäftigt das vor drei Jahren gegründete Unternehmen. Nach dem Gewinn des Großauftrags will Giax weitere Spezialisten einstellen.
Text: Jürgen Berke
Foto: PR
Thilo Frommlet
Geschäftsführer Gefro KG,
Memmingen im Allgäu
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 52:

Thilo Frommlet

Geschäftsführer Gefro KG, Memmingen im Allgäu

Das Problem
Ende der Fünfzigerjahre kostete ein Erbstreit die Firma fast die Existenz. Dieses Drama sollte sich beim Hersteller vegetarischer Würzmischungen nicht wiederholen.
Die Lösung
Ein Stiftungsmodell, das den Einfluss der Familie auf das Unternehmen langfristig sichert, aber auch zugleich begrenzt. Das Besondere an der Gefro-Lösung: Jeweils nur ein Familienerbe kann künftig in den Stiftungsvorstand einziehen, zwei Sitze sind familienunabhängigen Experten vorbehalten. Auch ein Familienmitglied mit Ambitionen auf einen Geschäftsführerposten benötigt deren Zustimmung. Frommlet hofft, dass so über Generationen nur kompetente Nachfahren das Sagen bekommen.
Die Umsetzung
Zwei Jahre bastelte der 48-Jährige mit Beratern am Projekt Nachfolge. Steuern, Stimmrechte, Vollmachten und die Versorgung von Ehefrau und Tochter wurden bedacht. Fällt Frommlet aus, benötigt seine minderjährige Tochter als Erbin keinen staatlichen Ergänzungspfleger. Später kann sie eine nur kontrollierende Funktion im Stiftungsvorstand übernehmen oder Geschäftsführerin der Firma mit 220 Mitarbeitern werden.
1924
gegründet, hat Gefro jetzt ein Nachfolgekonzept, für das der Inhaber die Strategieberatung Covado und die Kanzlei Noerr engagiert hat.
Text: Heike Schwerdtfeger
Foto: PR
Markus Storck
Gründer und Inhaber Storck Bicycles
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 51:

Markus Storck

Gründer und Inhaber Storck Bicycles

Das Problem
Konsumenten kaufen heute jedes zweite Fahrrad online. Der Bikehersteller Storck musste sein stationäres Vertriebsmodell deshalb radikal umstellen.
Die Lösung
Weniger Shops in Städten, mehr Präsenz im Internet. Die Hessen verkaufen ihre bis zu mehrere Tausend Euro teuren Rennräder, Mountain- und E-Bikes inzwischen im Onlinedirektvertrieb und betreiben noch drei Flagship-Stores in München, Düsseldorf und Idstein. Außerdem fokussiert Storck auf nur wenige Fachhändler. Man könne „das Verhalten der Kunden nicht ändern, also müssen wir uns verändern“, sagt Markus Storck.
Die Umsetzung
Storck, der sein Unternehmen 1995 gegründet hat, hat die Verträge mit den meisten seiner 170 Fachhändler auslaufen lassen. Durch den Onlinevertrieb kann er die Provisionen für die Zwischenhändler einsparen und Preise senken – im Schnitt um 30 bis 35 Prozent. Wer sich als Kunde trotzdem beraten lassen oder auf Service nicht verzichten will, kann einen der Dutzend Stores aufsuchen, die laut Storck für die allermeisten Kunden erreichbar seien.
93
Prozent Umsatzplus hat Storck durch die Umstellung des Vertriebsmodells in diesem Jahr verbucht
Text: Mario Brück
Foto: PR
Fabian Engelhorn
Geschäftsführer Engelhorn Modehäuser
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 50:

Fabian Engelhorn

Geschäftsführer Engelhorn Modehäuser

Das Problem
Das 1890 in Mannheim gegründete Mode- und Sporthaus will Kunden enger an sich binden und Einkaufen durch digitale Elemente attraktiver machen.
Die Lösung
Engelhorn hatte seine Mode- und Sporthäuser bereits mit Restaurants und einem Tesla-Store zum Anziehungspunkt gemacht. Der Einkauf selbst lief in den Läden bis März 2018 aber analog ab. Da installierte Engelhorn lebensgroße Bildschirme des Digitalunternehmens Ameria. Auf denen erscheinen virtuelle Einkaufsberater, die Kunden auf Produkte und Aktionen aufmerksam machen und mit ihnen in den digitalen Dialog treten.
Die Umsetzung
Engelhorn setzt die Bildschirme für beratungsintensive Themen wie Laufen oder Outdoor-Bekleidung ein. Kunden steuern den Dialog über Handbewegungen, sie können Fotos mit den virtuellen Beratern machen und sich in der Datenbank registrieren. Dann kann Engelhorn sie im eigenen Onlineshop gezielter ansprechen. Das Angebot mit Ameria will der Einzelhändler ausbauen, so könnten etwa Hemdengrößen automatisch ermittelt werden.
800
Kunden registrieren sich in einem guten Monat bei Engelhorn über die virtuellen Einkaufsberater.
Text: Cornelius Welp
Foto: PR
Henning Kortmann
Inhaber des Baustoffproduzenten Kortmann Beton
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 49:
Bernd uKssmaul

Henning Kortmann

Inhaber des Baustoffproduzenten Kortmann Beton

Das Problem
Aus der täglichen Produktion von 200.000 Pflastersteinen und Betonplatten haben Mitarbeiter die Mängelexemplare ineffizient von Hand aussortiert.
Die Lösung
Ein Sortierroboter. Das Gerät kann die personalintensive Aufgabe übernehmen. Der Roboter wird im Betrieb weiter optimiert und im Dreischichtbetrieb eingesetzt. Das 140-köpfige Kortmann-Team nennt das orangefarbene Gerät mit dem langen Greifarm „Wall-E“ – nach dem Science-Fiction-Film „Wall-E – Der Letzte räumt die Erde auf“. Die dritte Unternehmergeneration hat das Unternehmen damit auf die digitale Zukunft ausgerichtet.
Die Umsetzung
„Es gab Anlaufschwierigkeiten“, sagt der 31-jährige Henning Kortmann. Das Förderband lief zu unruhig und wurde ersetzt. Die Firma investierte für Wall-E daher mehr als geplant – insgesamt rund eine Million Euro. Der Hightechqualitätskontrolleur wird sich nun nicht nach drei, sondern nach sechs Jahren amortisiert haben. Unter Europas Betonsteinherstellern ist das Unternehmen damit Vorreiter. 2008 litt es noch unter mangelnder Profitabilität.
20
Millionen Euro setzt Kortmann Beton aus dem niedersächsischen Schüttorf pro Jahr mit Pflastersteinen und Betonplatten um.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Albert Schnitzler
Geschäftsführer Tecnoplast Industrietechnik GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 48:

Albert Schnitzler

Geschäftsführer Tecnoplast Industrietechnik GmbH

Das Problem
Tecnoplast, ein Hersteller von Industrieschläuchen, bezieht 30 Prozent seiner Komponenten von der britischen Firma Aflex. Ein harter Brexit wäre katastrophal.
Die Lösung
Aflex ist als Lieferant für Tecnoplast unverzichtbar, da es wichtige Patente hält. Bereits im Herbst 2018 bestellte der Düsseldorfer Mittelständler, der rund 22 Millionen Euro Umsatz macht, daher sein gesamtes Jahresvolumen für 2019 bei Aflex – und erhielt sogar noch Rabatt. Außerdem schaffte Tecnoplast zwei zusätzliche Maschinen an, um die Komponenten für die Gummi- und Kunststoffschläuche teilweise selbst fertigen zu können.
Die Umsetzung
Die erste Lieferung der patentierten Komponenten für 2019 erhielt Tecnoplast dann im Dezember 2018. Die Schläuche kommen in der Produktion von Lebensmitteln sowie in der Pharma- und Chemieindustrie zum Einsatz. Um die neu angeschafften Anlagen bedienen zu können, erhöhte Tecnoplast die Zahl der Mitarbeiter von 70 auf 78. Das 1972 gegründete Unternehmen hat seinen Umsatz seit 2006 inzwischen mehr als vervierfacht.
8
neue Mitarbeiter hat Tecnoplast eingestellt, um gegen mögliche Lieferausfälle aus England wegen eines harten Brexits gewappnet zu sein.
Text: Jürgen Salz
Foto: PR
Ulf und Lars Lunge
Gründer eines Laufschuhunternehmens
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 47:

Ulf und Lars Lunge

Gründer eines Laufschuhunternehmens

Das Problem
Ulf und Lars Lunge entwickeln und fertigen funktionale Laufschuhe in einem Dorf in Mecklenburg. Ihre Modellpalette ist klein, die Produktion unflexibel.
Die Lösung
Die Brüder krempeln die ursprüngliche, von Handarbeit geprägte Entwicklung um. Sie investieren in Computerprogramme und Software für die Gestaltung und die Konzeption neuer Modelle. Außerdem knüpfen sie ein Netzwerk zu externen Experten wie 3-D-Gestaltern und Schaftbauern, die sie bei der Entwicklung unterstützen. Hinzu kommt ein enger Draht zu einheimischen Zulieferern, durch die sie auf neue Materialien stoßen.
Die Umsetzung
Dank des neuen Konzepts hat sich der Prozess vom Entwurf bis zum produktionsfertigen Modell von mehr als einem Jahr auf drei bis vier Monate verkürzt. Die Produktionszeit pro Paar hat sich um ein Drittel verringert. Nach 18 000 im Vorjahr wollen die Lunges in diesem Jahr bis zu 24 000 Paar Schuhe in ihrem Werk in Düssin herstellen, nächstes Jahr sollen es 30 000 Paare sein. Zusätzlich hat sich die Zahl der Varianten auf 90 verdreifacht.
26
Mitarbeiter beschäftigen die Brüder Lunge in der Fertigung der Schuhe; die Manufaktur hat ihren Sitz in einem denkmalgeschützten früheren Kuhstall.
Text: Peter Steinkirchner
Foto: PR
Eckhard Köhn
Geschäftsführer Studitemps
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 46:

Eckhard Köhn

Geschäftsführer Studitemps

Das Problem
Vermittlung von Studenten für Zeitarbeit erfordert viel Betreuung. Für Dienstleister Studitemps lohnte sich das erst bei größeren Aufträgen.
Die Lösung
Unternehmen, die Zeitarbeiter suchen, und die zu vermittelnden Studenten verwalten ihre Aufträge und Arbeitsverhältnisse stärker selbst. Dafür hat Studitemps eine eigene Software entwickeln lassen, die beiden Parteien ermöglicht, etwa Teilzeitarbeitsverhältnisse effizienter zu managen und abzurechnen. Bei Bedarf können Studenten und Unternehmen an einem von 23 Standorten in Deutschland betreut werden.
Die Umsetzung
Studitemps verschafft pro Jahr über 40 000 Studenten einen Job, der Hälfte davon mithilfe der neuen Software. Dank der Kostenvorteile, die das Tool bietet, können auch kleinere Unternehmen das Instrument Zeitarbeit nutzen. Die Mindestauftragsgröße konnte von 5000 auf 1000 Euro Lohnkosten reduziert werden. 2019 will Studitemps 100 Millionen Euro umsetzen. Bald sollen auch Eltern in Teilzeit und Rentner vermittelt werden.
40000
Stellen konnte Studitemps 2018 in Deutschland mit Studenten in Zeitarbeit besetzen.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Robert Jacob
Geschäftsführer des Onlinehändlers deinetuer.de
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 45:

Robert Jacob

Geschäftsführer des Onlinehändlers deinetuer.de

Das Problem
Die Geschäfte der Holzverarbeitungs GmbH Höwisch, eines Herstellers von Massivholztüren aus Sachsen-Anhalt, liefen mäßig. Ein Vertriebsteam gab es nicht.
Die Lösung
2012 übernahm der Investor Robert Jacob den Handwerksbetrieb mit 30 Beschäftigten – und setzte eine radikal neue Geschäftsidee ins Werk: Er stellte den Vertrieb auf online um und verschaffte dem Unternehmen damit eine bundesweite Präsenz. Mittlerweile ist deinetuer.de Marktführer im deutschsprachigen Raum. Der Umsatz hat sich verzehnfacht. Auch ausgefallene Wünsche – etwa nach pinkfarbenen Hölzern – kann der Onlinehändler erfüllen.
Die Umsetzung
Anfangs zögerten viele Kunden, Türen im Internet zu bestellen. Aber dann ließen sie sich von den oft günstigeren Preisen und der großen Auswahl bei deinetuer.de überzeugen. Das Unternehmen verkauft inzwischen auch rund 6000 Türmodelle von anderen Herstellern. Vor dem Kauf erhalten die Kunden Oberflächenmuster zur Entscheidungshilfe. Den Versand der unhandlichen Ware übernimmt eine spezialisierte Spedition.
10
Mal mehr Umsatz erwirtschaftet die Firma seit der Umstellung auf den Onlinevertrieb.
Text: Jürgen Salz
Foto: PR
Peter Jöst
Inhaber des Schleifmittelherstellers Jöst Abrasives
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 44:

Peter Jöst

Inhaber des Schleifmittelherstellers Jöst Abrasives

Das Problem
Wegen der Nähe zu einem Wohngebiet darf Jöst Schleifmittel nicht mehr mit Phenolharzen herstellen, die krebserregendes Formaldehyd enthalten.
Die Lösung
Ein Team des Unternehmens aus Wald-Michelbach an der südhessischen Bergstraße entwickelt mit einem namhaften Harzhersteller neue, umweltfreundliche Bindemittel. Bei diesen haften die Schleifkörner mithilfe von Dispersionsharzen auf Wasserbasis an den Trägermaterialien wie Faservlies, Gitter- und Feingewebe. Das erlaubt dem heute 38 Jahre alten Familienbetrieb eine Produktion nach hohen Umweltstandards.
Die Umsetzung
Die Fertigungsmethode ist nicht nur umweltfreundlicher und sicherer. Sie erlaubt auch individuelle Lösungen für Kunden, von Handwerkern bis zu Autokonzernen und Windkraftanlagenherstellern. Das erhöht den weltweiten Absatz, besonders in den USA und Australien, wo es viele schleifbedürftige Holzhäuser gibt. Zusätzlich entwickelte die Firma Geräte wie die Multiloch-Schleifscheibe, die heute fünf Hersteller weltweit in Lizenz fertigen.
10
Millionen Euro Umsatz erwirtschaften die derzeit 56 Mitarbeiter des südhessischen Familienunternehmens.
Text: Rüdiger Kiani-Kreß
Foto: PR
Christopher Holtz-Kathan
Geschäftsführender Gesellschafter
Holtz Office Support
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 43:

Christopher Holtz-Kathan

Geschäftsführender Gesellschafter Holtz Office Support

Das Problem
Der Büromittelhersteller kämpft mit Konkurrenz aus Asien. Deren Produkte wie Flipcharts unterscheiden sich äußerlich kaum von den Holtz-Produkten.
Die Lösung
Christopher Holtz-Kathan, Enkel des Gründers, setzt auf ein Redesign seiner Produkte. Magnetische Tafeln, Präsentationswände und Flipcharts sollen nicht nur mit deutscher Qualität punkten, sondern mit modernem Design: klare Linien, abgerundete Alurahmen und verkorkte Rückwände für Notizen. Dafür hat der Unternehmer den Produktdesigner
Oliver Neuland beauftragt, der rund 2000 Artikeln ein neues Design verpasst hat.
Die Umsetzung
Holtz lässt Hochglanzkataloge für Büroausstattung erstellen und präsentiert die Produkte dafür aufwendig fotografiert im Naturkundemuseum in Berlin und in der hessischen Staatsoper – ein Novum in der Branche. Designpreise sorgen für Aufmerksamkeit. Die Wiesbadener erhalten Aufträge von der Europäischen Zentralbank und vom Bundesnachrichtendienst, die ihre neuen Zentralen mit Holtz-Produkten ausstatten.
21
Millionen Euro Umsatz macht Holtz Office Support mit 60 Mitarbeitern. Der Umsatz ist in den vergangenen drei Jahren zweistellig gewachsen.
Text: Angela Hennersdorf
Foto: PR
Alexander Rittlinger
Geschäftsführer Reh Kendermann Weinkellerei
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 42:

Alexander Rittlinger

Geschäftsführer Reh Kendermann Weinkellerei

Das Problem
Rot- und Weißweine gibt es in Supermärkten und bei Discountern inzwischen in Hülle und Fülle. Wie schafft man es mit einer neuen Marke ins Regal?
Die Lösung
Storytelling und individuelle Produkte. Reh Kendermann aus Bingen am Rhein hat exklusive Kooperationen geschlossen und entwickelt Produkte, die eine Geschichte erzählen. So erfand die Weinkellerei für die Kölner Rewe-Gruppe den Projektwein „Napier 14 Homes“ – und lieferte die passende Geschichte gleich mit. Sie handelt vom südafrikanischen Weingut Napier Vineyards, das einen Teil der Einnahmen den Mitarbeitern abgibt.
Die Umsetzung
Das Weingut hat für die Belegschaft und ihre Angehörigen 14 moderne Wohnhäuser
errichtet. Unter dem Motto „A good wine for a better life“ finanzieren Konsumenten mit dem Kauf des Cuvée aus den Rebsorten Cabernet Sauvignon und Merlot auch einen Teil der Schulbildung der Kinder. Die Produktstory, Fotos der Mitarbeiter und handgemalte
Illustrationen transportieren die Story auf jeder einzelnen Flasche.
50
Erwachsene und Kinder, davon 14 Farmarbeiter, profitieren vom Projektwein „14 Homes“.
Text: Mario Brück
Foto: PR
Nils Müller
Verkaufsleiter bei Breuer Nachrichtentechnik
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 41:

Nils Müller

Verkaufsleiter bei Breuer Nachrichtentechnik

Das Problem
Breuer rüstet Autos mit Messgeräten und Monitoren aus, die viel Strom verbrauchen. Um sie einzeln abschalten zu können, müssten teure Kabel verlegt werden.
Die Lösung
Breuer steuert den Stromverbrauch im Fahrzeug über einen Tablet-Computer, der die Geräte per drahtloser WLAN-Technik nur bei Bedarf einschaltet. Eine Software aktiviert nur die jeweils notwendigen Energieverbraucher. Der Einbau teurer Kabelstränge und Schalter entfällt. Die Stromersparnis reicht aus, um aufwendige Mess- und Kontrollfahrten in Zukunft auch mit Elektroautos machen zu können.
Die Umsetzung
Die Ingenieure von Breuer rüsten Kontrollfahrzeuge aus, die auf Autobahnen im Vorbeifahren die Brems- und Reifentemperatur von Lastwagen messen, etwa per Wärmebildkameras. Gefährliche Fahrzeuge ziehen sie aus dem Verkehr.
Mit der neuen Technik erhöhen sich die Zahl der kontrollierten Fahrzeuge und die Trefferquote. Dank der kabellosen Messgeräte lässt sich das System in Einsatzfahrzeugen schnell ein- und ausbauen. 
70
Mitarbeiter beschäftigt die familiengeführte Breuer Nachrichtentechnik in Bonn und macht einen Umsatz von rund zwölf Millionen Euro. 
Text: Jürgen Berke
Foto: PR
Alexandra Krotki
Geschäftsführerin Alexmenü
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 40:

Alexandra Krotki

Geschäftsführerin Alexmenü

Das Problem
Für die voll ausgelastete Großküche des Cateringbetriebs forderte die Gewerbeaufsicht seit Jahren eine stärkere Lüftungsanlage – für die aber kein Platz war.
Die Lösung
Die diplomierte Bauingenieurin Krotki suchte selbst einen Ausweg aus dem Dilemma. Sie plante die neue Lüftung nicht im, sondern auf dem Gebäude. Ein Fachbetrieb installierte vor acht Wochen die 30 Tonnen schwere Anlage. Getragen wird sie von einer Stahlkonstruktion, die die 18 Meter langen Lüftungsschächte über das eigens durchbrochene Dach in die Produktionshalle führt.
Die Umsetzung
Die 45 Köche und Produktionsmitarbeiter in der Großküche sind nun viel weniger von Kochdunst, Gerüchen und Wärme geplagt. 300.000 Euro kostete die Anlage, die Ende März in Betrieb gehen soll. Auch während der Baumaßnahme konnten die täglich 15.000 Essensportionen ohne Unterbrechung an Kindergärten, Schulen und Senioren in der Region Magdeburg ausgeliefert werden. Der lange Zeit drohende Zwangsumzug von Alexmenü ist abgewendet.
500
Liter fassen die Kochtöpfe der Großküche von Alexmenü. Den Umsatz konnte der Cateringbetrieb in den vergangenen Jahren auf zehn Millionen Euro verdoppeln.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Christian Zimmer
Leiter Bierherstellung Brauerei Lübz
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 39:

Christian Zimmer

Leiter Bierherstellung Brauerei Lübz

Das Problem
Mitarbeiter haben sich immer wieder verletzt, wenn sie für die Produktion von Pils, Export und Schwarzbier Rohre verschraubt haben.
Die Lösung
Ein Sicherheitsschlüssel mit vier Nuten, die exakt auf die Schrauben passen, die in Brauereien typischerweise verwendet werden. Mitarbeiter können bei Kraftanwendung nun nicht mehr abrutschen. Bis dahin hatte fast jeder Mitarbeiter Rohre und Nutmuttern mit einem Universalwerkzeug, dem Gelenkhakenschlüssel, verschraubt. Der greift zwar bei jeder Mutter, aber eben nicht passgenau. Das führte zu Arbeitsunfällen.
Die Umsetzung
Produktionsleiter Zimmer, der in der mecklenburgischen Brauerei Lübz für 30 Mitarbeiter verantwortlich ist, telefonierte mit fast 50 Werkzeugherstellern, bis er im Ingenieurbüro und Maschinenbauer Messmann Service aus Papenburg einen Partner fand, der das neue Werkzeug entwickelte. Die Vorteile des Sicherheitsschlüssels haben sich in der Branche herumgesprochen – er wird auch bei anderen Brauereien zum Einsatz kommen.
150
Bestellungen für den Sicherheitsschlüssel gingen bei Messmann in wenigen Tagen ein. Und Lübz rechnet mit weniger Arbeitsunfällen.
Text:  Mario Brück
Foto: PR
Rainer Krings
Geschäftsführer Mendiger Basalt Schmitz Naturstein
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 38:

Rainer Krings

Geschäftsführer Mendiger Basalt Schmitz Naturstein

Das Problem
Sprengungen im Steinbruch sind kostengünstig, aber laut. Anwohner und Politik forderten ein Ende der Erschütterungen. Neue Abbauverfahren waren nötig.
Die Lösung
Hydraulikhämmer. Sie zerstören das Gestein mit ähnlicher Wucht, vermeiden aber donnernde Vibrationen. Allerdings verschleißen sie schnell und kommen bei dem lavahaltigen und schwammartigen Eifel-Gestein teilweise an Grenzen. Krings investierte daher in mehrere Hämmer, die eine Kraft von mehreren Tonnen auf das Gestein ausüben. Sein Zehn-Tonnen-Hammer ist bis zu 2000 Stunden pro Jahr im Einsatz – so lange wie nirgends in Europa.
Die Umsetzung
Die Suche nach Alternativen verlief über Jahre. Teure Ersatzteile machten Hydraulik­hämmer zunächst unwirtschaftlich. Jedes Jahr rissen mehrere Meißel. Krings, der sich einen „empirischen Entwickler“ nennt, ließ die Geräte während des Betriebs besser schmieren und staubdicht abdecken. Neue Materialien machten die Meißel haltbarer. Heute setzt der Betrieb 10,5 Millionen Euro um – dreimal so viel wie zu Sprengzeiten.
2,20
Euro kostet der Abbau von einer Tonne Gestein für die Schotterindustrie. Damit liegt der Hydraulikhammer auf dem Kostenniveau von Sprengungen.
Text: Maik Mosheim
Foto: PR
Text: Maik Mosheim
Foto: PR