Helden des Mittelstands

Mal entwickeln sich Umsätze anders als geplant, die IT-Probleme sind größer als erwartet oder Fachkräfte Mangelware. Wir porträtieren jede Woche einen Mittelständler, der eine Herausforderung kreativ, mutig und klug gemeistert hat.

Renata DePauli
Inhaberin herrenaustatter.de
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 61:

Renata DePauli

Inhaberin herrenaustatter.de

Das Problem
Männer, die online Mode ordern, wollen sich passend zum persönlichen Stil inspirieren lassen. Dazu Vorschläge zu erarbeiten ist teuer und kostet Marge.
Die Lösung
2018 entschied DePauli, alte Analyse- und Angebots-Tools abzuschalten und den Onlineshop auf eine datengetriebene Marketingplattform umzustellen. Die Unternehmerin hat Instrumente wie Google Ads, Google Analytics und Google Search Ads 360 miteinander verknüpft, um das Klickverhalten der Kunden auf der Webseite in Echtzeit zu analysieren und individuelle Modevorschläge auszuarbeiten. Ein Team optimiert das Design der Angebote.
Die Umsetzung
DePauli hat durch die Umstellung die Kosten für das Onlinemarketing über Google halbiert und gleichzeitig den Umsatz um zehn Prozent gesteigert. Die Effizienz ihrer Marketinginvestitionen stieg so um 120 Prozent. 20 Jahre nach der Gründung definiert die Münchnerin ihren Webshop herrenausstatter.de nun als „Onlinelieferanten für den persönlichen Stil“ – und kann sich dank der Nutzung ihrer Kundendaten vom Preiskampf der Onlinehändler abkoppeln.
180
Mitarbeiter versorgen von München aus für herrenausstatter.de rund eine Million  Onlinekunden mit Jacken, Hosen und Accessoires.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Roland Mandler
Geschäftsführer OptoTech
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 60:

Roland Mandler

Geschäftsführer OptoTech

Das Problem
Der Preisdruck bringt Maschinenbauer in der Optikerbranche unter Druck. Immer mehr Optikerketten ordern ihre Brillengläser statt in Europa in Asien.
Die Lösung
Das Unternehmen OptoTech aus Wettenberg in Hessen hat eine kleinere Maschine entwickelt, mit der auch Optiker mit wenig Platz Rezeptgläser in einem Nebenraum des Ladens herstellen können. Die Kunden bekommen ihre Brille so schon innerhalb einer Stunde ausgehändigt. Bislang müssen sie oft bis zu zwei Wochen warten. Dazu ist die Produktion vor Ort deutlich umweltfreundlicher und spart Transportkosten.
Die Umsetzung
Das Interesse der Optiker war zunächst gering, weil sie die Anschaffungskosten frühestens nach zwei Jahren wieder reinholen konnten. OptoTech-Chef Mandler eröffnete in Heidelberg einen Demo-Laden, in dem sein Sohn die Technik vorführt. Das überzeugte neue Abnehmer – vor allem aus Italien, wo Kunden Brillen am liebsten sofort mitnehmen. Ende 2018 beteiligte Mandler einen Investor, um die Maschinen global zu vermarkten.
60
Millionen Euro Umsatz macht OptoTech. 
80 Prozent davon kommen aus dem Export.
Text: Rüdiger Kiani-Kress
Foto: PR
Bernd Kußmaul
Geschäftsführer der
Bernd Kußmaul GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 59:

Bernd Kußmaul

Geschäftsführer der Bernd Kußmaul GmbH

Das Problem
Bei Azubis hat es Kußmaul schwer. Der Betrieb stellt Zierleisten für Audi und Bugatti her. Junge Leute im Großraum Stuttgart zieht es eher zu Daimler oder Bosch.
Die Lösung
Gemeinsam mit anderen Mittelständlern aus der Region Waiblingen sponsert Kußmaul den Jugend-Fußballclub BSB Berglen – und akquiriert darüber Nachwuchskräfte. Der Kontakt läuft über die rund 30 Jugendtrainer des Vereins, die Unternehmen bieten Praktika und Ferienjobs an. Über zwei Dutzend Jugendliche konnten so bereits vermittelt
werden. Zu Kußmaul mit 45 Mitarbeitern kamen drei – etwa die Hälfte seiner Auszubildenden.
Die Umsetzung
Um mit Jugendlichen und Eltern ins Gespräch zu kommen, organisieren die Unternehmen gemeinsame Veranstaltungen zu Themen wie Mobbing oder Drogen. Zusammen mit Thomas Weller, Chef des Maschinenbauers Harro Höfliger, ist Kußmaul die treibende Kraft. Als Pate betreut er auch Azubis, die bei anderen Firmen untergekommen sind. So ist ein Netzwerk von Mittelständlern aus der Region entstanden.
3
seiner insgesamt sieben Auszubildenden hat der Autozulieferer Kußmaul dank seines Engagements im lokalen Fußballverein gewonnen.
Text: Jürgen Salz
Foto: PR
Oliver Winzenried
Vorstand Wibu-Systems AG
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 58:

Oliver Winzenried

Vorstand Wibu-Systems AG

Das Problem
Wibu-Systems exportiert IT-Sicherheitslösungen, die Produktionsanlagen vor Hackerangriffen und Softwareklau schützen. Nur in Japan stagnierten die Umsätze.
Die Lösung
Winzenried baut den Vertrieb in Japan um. Bislang steuerte den ein externer Distributor. Nun wirbt eine 100-prozentige Vertriebstochter mit eigenen Mitarbeitern vor Ort in Tokio um potenzielle Unternehmenskunden – vor allem in Branchen, die vor der Digitalisierung stehen: Industrieautomatisierung, Medizin und Automobilbau. Die eigenen Mitarbeiter können Kunden intensiver betreuen und individuelle Lösungen anbieten.
Die Umsetzung
Winzenried hat rund eine Million Euro in den Aufbau der japanischen Tochterfirma gesteckt und dafür drei Vertriebsleute eingestellt. Spätestens 2021 soll sich die Investition amortisiert haben. Die Trendwende in Japan hat Wibu-Systems bereits geschafft. Das zeigen die Umsätze der vergangenen Monate. Das zweite Halbjahr könnte sogar noch besser laufen. Verhandlungen über weitere Großaufträge stehen kurz vor dem Abschluss.
3
Mitarbeiter in Tokio sollen neue Aufträge akquirieren. Die Kosten für das eigene Vertriebsteam sollen sich bis 2021 amortisiert haben. 
Text: Jürgen Berke
Foto: PR
Frank Bohle
Geschäftsführender Gesellschafter von Schwalbe
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 57:

Frank Bohle

Geschäftsführender Gesellschafter von Schwalbe

Das Problem
Alte Fahrradschläuche zu entsorgen ist vielerorts kostenpflichtig. Das ist ein Problem für die Händler, über die Reifenhersteller Schwalbe seine Ware vertreibt.
Die Lösung
Der Traditionsbetrieb aus dem Bergischen Land, der 1922 gegründet wurde, hat mit Händlern ein kostenloses Rücknahmesystem aufgebaut. Alte Schläuche gehen im Paket zurück zu Schwalbe und werden ins Werk nach Indonesien transportiert. Dort werden Ventile aus dem Schlauch geschnitten und das Gummi recycelt. Das wiederverwertbare Material wird für die Herstellung neuer Schläuche verwendet.
Die Umsetzung
Mittlerweile bestehen die Fahrradschläuche zu 20 Prozent aus Recyclingmaterial, Schwalbe will den Anteil weiter erhöhen. Das Unternehmen spart laut einem Gutachten dank der Wiederaufbereitung 15 Prozent Energie und Rohöl bei der Herstellung eines neuen Schlauches und betreibt das Projekt kostendeckend. Schwalbe hat auch in den Niederlanden das Schlauchrecycling gestartet.
187
Millionen Euro setzte die Firma Schwalbe aus dem Ort Reichshof-Wehnrath im vergangenen Jahr um – ein Plus von sieben Prozent gegenüber 2017.
Text: Peter Steinkirchner
Foto: Bullik Photography
Roland Rüdinger
Inhaber Spedition Rüdinger
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 56:

Roland Rüdinger

Inhaber Spedition Rüdinger

Das Problem
Logistik boomt, aber es fehlt an Lkw-Fahrern. Auch bei Rüdinger im baden-württembergischen Krautheim bremste 2017 der Personalmangel das Wachstum.
Die Lösung
„Eine Ursache des Problems ist die Bezahlung“, sagt Roland Rüdinger. Die Konkurrenz, etwa aus Osteuropa, drücke das Lohnniveau in der Logistik – das Interesse an Jobs hinterm Steuer sinkt. Rüdinger erhöhte deshalb Anfang 2018 die Löhne der Fahrer radikal und stärker als viele andere Spediteure: um 20 Prozent auf bis zu 3350 Euro brutto. Hinzu kommen Zusatzleistungen wie Rückenmassage, Fortbildung im Betrieb und belegte Brötchen – gratis.
Die Umsetzung
Die höheren Kosten gibt Rüdinger über Preissteigerungen an die Kunden weiter. Das geht dank der Spezialisierung auf technisch anspruchsvolle Transporte. 20 neue Fahrer und neun Lkw-Azubis hat Rüdinger seither eingestellt. Der Umsatz stieg 2018 um ein Fünftel auf 47 Millionen Euro. Seinen ausländischen Mitarbeitern, etwa aus Rumänien und Kroatien, besorgt er Zimmer und zahlt Sprachkurse. Trucker, die abends zu Hause sein wollen, können auf Kurzstrecken umsteigen.
220
der 450 Rüdinger-Mitarbeiter fahren Lkw. Sie erhielten 2018 eine 20-prozentige Lohnerhöhung – und bis zu 700 Euro Spesen steuerfrei. Den Jahresbonus für alle erhöhte Rüdinger um 300 auf 1000 Euro.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Jürgen Ziegler
Projektmanager Balcke-Dürr
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 55:

Jürgen Ziegler

Projektmanager Balcke-Dürr

Das Problem
Balcke-Dürr baut und wartet Kraftwerke in aller Welt. Um Stunden der Mitarbeiter und Kunden abzurechnen, mussten Zettel aufwendig per Post in die Zentrale.
Die Lösung
Ein Computerprogramm samt zugehöriger Handy-App. Dort können die Bauleiter heute ihre Mitarbeiter ordern und deren Stunden gleich vor Ort eintragen. Kommt es zu einer Verzögerung auf einer Baustelle, lassen sich die Spezialisten schneller als vorher umdisponieren. Außerdem kann der Kunde nun direkt unterschreiben – und die Zentrale sofort eine Rechnung stellen. So kommt Balcke-Dürr schneller an sein Geld.
Die Umsetzung
Gemeinsam mit dem IT-Dienstleister Datagroup und den Bauleitern entwickelte und programmierte Balcke-Dürr das IT-Programm. Im System sind jetzt sämtliche Personaldaten schon hinterlegt, so entfällt für die Bauleiter viel Papierkram. Früher mussten sie für jeden Mitarbeiter, der auf der Baustelle gearbeitet hat, händisch einen Stundenzettel ausfüllen und den per Post in die Zentrale senden. Erst dann konnte alles abgerechnet werden.
30
Prozent weniger Zeit vergeht heute zwischen dem Abschluss einer Baustelle und der Rechnungstellung. Der Grund ist das neue IT-System.
Text: Annina Reimann
Foto: PR
Arnd Brüning
Eigentümer Brüning Gruppe
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 54:

Arnd Brüning

Eigentümer Brüning Gruppe

Das Problem
Der Gründer hat eine Gärtnerei zu einem Holzhändler mit 200 Beschäftigten ausgebaut. Mit 48 Jahren will er dessen Zukunft und die seiner sechs Kinder sichern.
Die Lösung
Brünings Unternehmen handelt mit Pellets, Mulch und anderen Holzprodukten. Nach 25 Jahren an der Spitze will der Gründer, dass das Unternehmen auch ohne ihn funktioniert. Er sucht Partner, die mit Kapital und Kompetenz einsteigen. Ein Berater bringt ihn in Kontakt mit Finanzinvestoren. Brüning ist zunächst skeptisch, lässt sich dann aber vom Angebot der Gesellschaften CIC Capital und Pesca Equity Partners überzeugen.
Die Umsetzung
Die Finanzinvestoren erwerben Minderheitsanteile, zusätzlich beteiligen sich auch sechs Führungskräfte. Brüning behält die Mehrheit und führt das Unternehmen auch weiterhin selbst. Mit den neuen Miteigentümern macht er aktuell Pläne für dessen internationale Expansion. Der Erlös aus dem Verkauf seiner Anteile sichert seine Kinder finanziell ab. Sie sollen ihr Leben auch unabhängig vom Unternehmen planen können.
100
Millionen Euro Umsatz macht der Mittelständler Brüning aktuell. Kunden sind vor allem Gärtnereien, Landwirte und Heizkraftwerke.
Text: Beatrice Walter
Foto: PR
Jörg Hellwig
Geschäftsführer Giax GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 53:

Jörg Hellwig

Geschäftsführer Giax GmbH

Das Problem
Das Start-up entwickelt Internetturbos, die die Leistung des TV-Kabels um zehn Gigabit pro Sekunde beschleunigen. Es ist zu klein, um Aufträge von Kabelriesen wie Vodafone zu gewinnen.
Die Lösung
Giax suchte einen Kooperationspartner mit etablierten Geschäftsbeziehungen zu großen Kabelnetzbetreibern. Und fand das 1926 gegründete Familienunternehmen Wisi Communications in Niefern-Öschelbronn bei Pforzheim. Die beiden Unternehmen teilen sich künftig Arbeit und Umsatz. Giax entwickelt den Gigabitturbo, und Wisi produziert ihn in seinen Fabriken. Gemeinsam treten die beiden mittelständischen Unternehmen bei Ausschreibungen an.
Die Umsetzung
Nach einem 18-monatigen Härtetest im bayrischen Landshut entschied Vodafone Ende Mai, den Großauftrag für die Beschleunigung seines TV-Kabelnetzes an das Duo Giax/Wisi zu vergeben. Weil die vorhandenen Koaxialkabel nicht durch Glasfaser ersetzt werden müssen, kann Vodafone 70 Prozent der Kosten einsparen. Giax hofft, dass der Vodafone-Deal die Türen zu weiteren Großaufträgen aus dem In- und Ausland öffnet.
10
Mitarbeiter beschäftigt das vor drei Jahren gegründete Unternehmen. Nach dem Gewinn des Großauftrags will Giax weitere Spezialisten einstellen.
Text: Jürgen Berke
Foto: PR
Thilo Frommlet
Geschäftsführer Gefro KG,
Memmingen im Allgäu
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 52:

Thilo Frommlet

Geschäftsführer Gefro KG, Memmingen im Allgäu

Das Problem
Ende der Fünfzigerjahre kostete ein Erbstreit die Firma fast die Existenz. Dieses Drama sollte sich beim Hersteller vegetarischer Würzmischungen nicht wiederholen.
Die Lösung
Ein Stiftungsmodell, das den Einfluss der Familie auf das Unternehmen langfristig sichert, aber auch zugleich begrenzt. Das Besondere an der Gefro-Lösung: Jeweils nur ein Familienerbe kann künftig in den Stiftungsvorstand einziehen, zwei Sitze sind familienunabhängigen Experten vorbehalten. Auch ein Familienmitglied mit Ambitionen auf einen Geschäftsführerposten benötigt deren Zustimmung. Frommlet hofft, dass so über Generationen nur kompetente Nachfahren das Sagen bekommen.
Die Umsetzung
Zwei Jahre bastelte der 48-Jährige mit Beratern am Projekt Nachfolge. Steuern, Stimmrechte, Vollmachten und die Versorgung von Ehefrau und Tochter wurden bedacht. Fällt Frommlet aus, benötigt seine minderjährige Tochter als Erbin keinen staatlichen Ergänzungspfleger. Später kann sie eine nur kontrollierende Funktion im Stiftungsvorstand übernehmen oder Geschäftsführerin der Firma mit 220 Mitarbeitern werden.
1924
gegründet, hat Gefro jetzt ein Nachfolgekonzept, für das der Inhaber die Strategieberatung Covado und die Kanzlei Noerr engagiert hat.
Text: Heike Schwerdtfeger
Foto: PR
Markus Storck
Gründer und Inhaber Storck Bicycles
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 51:

Markus Storck

Gründer und Inhaber Storck Bicycles

Das Problem
Konsumenten kaufen heute jedes zweite Fahrrad online. Der Bikehersteller Storck musste sein stationäres Vertriebsmodell deshalb radikal umstellen.
Die Lösung
Weniger Shops in Städten, mehr Präsenz im Internet. Die Hessen verkaufen ihre bis zu mehrere Tausend Euro teuren Rennräder, Mountain- und E-Bikes inzwischen im Onlinedirektvertrieb und betreiben noch drei Flagship-Stores in München, Düsseldorf und Idstein. Außerdem fokussiert Storck auf nur wenige Fachhändler. Man könne „das Verhalten der Kunden nicht ändern, also müssen wir uns verändern“, sagt Markus Storck.
Die Umsetzung
Storck, der sein Unternehmen 1995 gegründet hat, hat die Verträge mit den meisten seiner 170 Fachhändler auslaufen lassen. Durch den Onlinevertrieb kann er die Provisionen für die Zwischenhändler einsparen und Preise senken – im Schnitt um 30 bis 35 Prozent. Wer sich als Kunde trotzdem beraten lassen oder auf Service nicht verzichten will, kann einen der Dutzend Stores aufsuchen, die laut Storck für die allermeisten Kunden erreichbar seien.
93
Prozent Umsatzplus hat Storck durch die Umstellung des Vertriebsmodells in diesem Jahr verbucht
Text: Mario Brück
Foto: PR
Fabian Engelhorn
Geschäftsführer Engelhorn Modehäuser
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 50:

Fabian Engelhorn

Geschäftsführer Engelhorn Modehäuser

Das Problem
Das 1890 in Mannheim gegründete Mode- und Sporthaus will Kunden enger an sich binden und Einkaufen durch digitale Elemente attraktiver machen.
Die Lösung
Engelhorn hatte seine Mode- und Sporthäuser bereits mit Restaurants und einem Tesla-Store zum Anziehungspunkt gemacht. Der Einkauf selbst lief in den Läden bis März 2018 aber analog ab. Da installierte Engelhorn lebensgroße Bildschirme des Digitalunternehmens Ameria. Auf denen erscheinen virtuelle Einkaufsberater, die Kunden auf Produkte und Aktionen aufmerksam machen und mit ihnen in den digitalen Dialog treten.
Die Umsetzung
Engelhorn setzt die Bildschirme für beratungsintensive Themen wie Laufen oder Outdoor-Bekleidung ein. Kunden steuern den Dialog über Handbewegungen, sie können Fotos mit den virtuellen Beratern machen und sich in der Datenbank registrieren. Dann kann Engelhorn sie im eigenen Onlineshop gezielter ansprechen. Das Angebot mit Ameria will der Einzelhändler ausbauen, so könnten etwa Hemdengrößen automatisch ermittelt werden.
800
Kunden registrieren sich in einem guten Monat bei Engelhorn über die virtuellen Einkaufsberater.
Text: Cornelius Welp
Foto: PR
Henning Kortmann
Inhaber des Baustoffproduzenten Kortmann Beton
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 49:
Bernd uKssmaul

Henning Kortmann

Inhaber des Baustoffproduzenten Kortmann Beton

Das Problem
Aus der täglichen Produktion von 200.000 Pflastersteinen und Betonplatten haben Mitarbeiter die Mängelexemplare ineffizient von Hand aussortiert.
Die Lösung
Ein Sortierroboter. Das Gerät kann die personalintensive Aufgabe übernehmen. Der Roboter wird im Betrieb weiter optimiert und im Dreischichtbetrieb eingesetzt. Das 140-köpfige Kortmann-Team nennt das orangefarbene Gerät mit dem langen Greifarm „Wall-E“ – nach dem Science-Fiction-Film „Wall-E – Der Letzte räumt die Erde auf“. Die dritte Unternehmergeneration hat das Unternehmen damit auf die digitale Zukunft ausgerichtet.
Die Umsetzung
„Es gab Anlaufschwierigkeiten“, sagt der 31-jährige Henning Kortmann. Das Förderband lief zu unruhig und wurde ersetzt. Die Firma investierte für Wall-E daher mehr als geplant – insgesamt rund eine Million Euro. Der Hightechqualitätskontrolleur wird sich nun nicht nach drei, sondern nach sechs Jahren amortisiert haben. Unter Europas Betonsteinherstellern ist das Unternehmen damit Vorreiter. 2008 litt es noch unter mangelnder Profitabilität.
20
Millionen Euro setzt Kortmann Beton aus dem niedersächsischen Schüttorf pro Jahr mit Pflastersteinen und Betonplatten um.
20
Millionen Euro setzt Kortmann Beton aus dem niedersächsischen Schüttorf pro Jahr mit Pflastersteinen und Betonplatten um.
20
Millionen Euro setzt Kortmann Beton aus dem niedersächsischen Schüttorf pro Jahr mit Pflastersteinen und Betonplatten um.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Albert Schnitzler
Geschäftsführer Tecnoplast Industrietechnik GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 48:

Albert Schnitzler

Geschäftsführer Tecnoplast Industrietechnik GmbH

Das Problem
Tecnoplast, ein Hersteller von Industrieschläuchen, bezieht 30 Prozent seiner Komponenten von der britischen Firma Aflex. Ein harter Brexit wäre katastrophal.
Die Lösung
Aflex ist als Lieferant für Tecnoplast unverzichtbar, da es wichtige Patente hält. Bereits im Herbst 2018 bestellte der Düsseldorfer Mittelständler, der rund 22 Millionen Euro Umsatz macht, daher sein gesamtes Jahresvolumen für 2019 bei Aflex – und erhielt sogar noch Rabatt. Außerdem schaffte Tecnoplast zwei zusätzliche Maschinen an, um die Komponenten für die Gummi- und Kunststoffschläuche teilweise selbst fertigen zu können.
Die Umsetzung
Die erste Lieferung der patentierten Komponenten für 2019 erhielt Tecnoplast dann im Dezember 2018. Die Schläuche kommen in der Produktion von Lebensmitteln sowie in der Pharma- und Chemieindustrie zum Einsatz. Um die neu angeschafften Anlagen bedienen zu können, erhöhte Tecnoplast die Zahl der Mitarbeiter von 70 auf 78. Das 1972 gegründete Unternehmen hat seinen Umsatz seit 2006 inzwischen mehr als vervierfacht.
8
neue Mitarbeiter hat Tecnoplast eingestellt, um gegen mögliche Lieferausfälle aus England wegen eines harten Brexits gewappnet zu sein.
Text: Jürgen Salz
Foto: PR
Ulf und Lars Lunge
Gründer eines Laufschuhunternehmens
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 47:

Ulf und Lars Lunge

Gründer eines Laufschuhunternehmens

Das Problem
Ulf und Lars Lunge entwickeln und fertigen funktionale Laufschuhe in einem Dorf in Mecklenburg. Ihre Modellpalette ist klein, die Produktion unflexibel.
Die Lösung
Die Brüder krempeln die ursprüngliche, von Handarbeit geprägte Entwicklung um. Sie investieren in Computerprogramme und Software für die Gestaltung und die Konzeption neuer Modelle. Außerdem knüpfen sie ein Netzwerk zu externen Experten wie 3-D-Gestaltern und Schaftbauern, die sie bei der Entwicklung unterstützen. Hinzu kommt ein enger Draht zu einheimischen Zulieferern, durch die sie auf neue Materialien stoßen.
Die Umsetzung
Dank des neuen Konzepts hat sich der Prozess vom Entwurf bis zum produktionsfertigen Modell von mehr als einem Jahr auf drei bis vier Monate verkürzt. Die Produktionszeit pro Paar hat sich um ein Drittel verringert. Nach 18 000 im Vorjahr wollen die Lunges in diesem Jahr bis zu 24 000 Paar Schuhe in ihrem Werk in Düssin herstellen, nächstes Jahr sollen es 30 000 Paare sein. Zusätzlich hat sich die Zahl der Varianten auf 90 verdreifacht.
26
Mitarbeiter beschäftigen die Brüder Lunge in der Fertigung der Schuhe; die Manufaktur hat ihren Sitz in einem denkmalgeschützten früheren Kuhstall.
Text: Peter Steinkirchner
Foto: PR
Eckhard Köhn
Geschäftsführer Studitemps
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 46:

Eckhard Köhn

Geschäftsführer Studitemps

Das Problem
Vermittlung von Studenten für Zeitarbeit erfordert viel Betreuung. Für Dienstleister Studitemps lohnte sich das erst bei größeren Aufträgen.
Die Lösung
Unternehmen, die Zeitarbeiter suchen, und die zu vermittelnden Studenten verwalten ihre Aufträge und Arbeitsverhältnisse stärker selbst. Dafür hat Studitemps eine eigene Software entwickeln lassen, die beiden Parteien ermöglicht, etwa Teilzeitarbeitsverhältnisse effizienter zu managen und abzurechnen. Bei Bedarf können Studenten und Unternehmen an einem von 23 Standorten in Deutschland betreut werden.
Die Umsetzung
Studitemps verschafft pro Jahr über 40 000 Studenten einen Job, der Hälfte davon mithilfe der neuen Software. Dank der Kostenvorteile, die das Tool bietet, können auch kleinere Unternehmen das Instrument Zeitarbeit nutzen. Die Mindestauftragsgröße konnte von 5000 auf 1000 Euro Lohnkosten reduziert werden. 2019 will Studitemps 100 Millionen Euro umsetzen. Bald sollen auch Eltern in Teilzeit und Rentner vermittelt werden.
40000
Stellen konnte Studitemps 2018 in Deutschland mit Studenten in Zeitarbeit besetzen.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Robert Jacob
Geschäftsführer des Onlinehändlers deinetuer.de
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 45:

Robert Jacob

Geschäftsführer des Onlinehändlers deinetuer.de

Das Problem
Die Geschäfte der Holzverarbeitungs GmbH Höwisch, eines Herstellers von Massivholztüren aus Sachsen-Anhalt, liefen mäßig. Ein Vertriebsteam gab es nicht.
Die Lösung
2012 übernahm der Investor Robert Jacob den Handwerksbetrieb mit 30 Beschäftigten – und setzte eine radikal neue Geschäftsidee ins Werk: Er stellte den Vertrieb auf online um und verschaffte dem Unternehmen damit eine bundesweite Präsenz. Mittlerweile ist deinetuer.de Marktführer im deutschsprachigen Raum. Der Umsatz hat sich verzehnfacht. Auch ausgefallene Wünsche – etwa nach pinkfarbenen Hölzern – kann der Onlinehändler erfüllen.
Die Umsetzung
Anfangs zögerten viele Kunden, Türen im Internet zu bestellen. Aber dann ließen sie sich von den oft günstigeren Preisen und der großen Auswahl bei deinetuer.de überzeugen. Das Unternehmen verkauft inzwischen auch rund 6000 Türmodelle von anderen Herstellern. Vor dem Kauf erhalten die Kunden Oberflächenmuster zur Entscheidungshilfe. Den Versand der unhandlichen Ware übernimmt eine spezialisierte Spedition.
10
Mal mehr Umsatz erwirtschaftet die Firma seit der Umstellung auf den Onlinevertrieb.
Text: Jürgen Salz
Foto: PR
Peter Jöst
Inhaber des Schleifmittelherstellers Jöst Abrasives
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 44:

Peter Jöst

Inhaber des Schleifmittelherstellers Jöst Abrasives

Das Problem
Wegen der Nähe zu einem Wohngebiet darf Jöst Schleifmittel nicht mehr mit Phenolharzen herstellen, die krebserregendes Formaldehyd enthalten.
Die Lösung
Ein Team des Unternehmens aus Wald-Michelbach an der südhessischen Bergstraße entwickelt mit einem namhaften Harzhersteller neue, umweltfreundliche Bindemittel. Bei diesen haften die Schleifkörner mithilfe von Dispersionsharzen auf Wasserbasis an den Trägermaterialien wie Faservlies, Gitter- und Feingewebe. Das erlaubt dem heute 38 Jahre alten Familienbetrieb eine Produktion nach hohen Umweltstandards.
Die Umsetzung
Die Fertigungsmethode ist nicht nur umweltfreundlicher und sicherer. Sie erlaubt auch individuelle Lösungen für Kunden, von Handwerkern bis zu Autokonzernen und Windkraftanlagenherstellern. Das erhöht den weltweiten Absatz, besonders in den USA und Australien, wo es viele schleifbedürftige Holzhäuser gibt. Zusätzlich entwickelte die Firma Geräte wie die Multiloch-Schleifscheibe, die heute fünf Hersteller weltweit in Lizenz fertigen.
10
Millionen Euro Umsatz erwirtschaften die derzeit 56 Mitarbeiter des südhessischen Familienunternehmens.
Text: Rüdiger Kiani-Kreß
Foto: PR
Christopher Holtz-Kathan
Geschäftsführender Gesellschafter
Holtz Office Support
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 43:

Christopher Holtz-Kathan

Geschäftsführender Gesellschafter Holtz Office Support

Das Problem
Der Büromittelhersteller kämpft mit Konkurrenz aus Asien. Deren Produkte wie Flipcharts unterscheiden sich äußerlich kaum von den Holtz-Produkten.
Die Lösung
Christopher Holtz-Kathan, Enkel des Gründers, setzt auf ein Redesign seiner Produkte. Magnetische Tafeln, Präsentationswände und Flipcharts sollen nicht nur mit deutscher Qualität punkten, sondern mit modernem Design: klare Linien, abgerundete Alurahmen und verkorkte Rückwände für Notizen. Dafür hat der Unternehmer den Produktdesigner
Oliver Neuland beauftragt, der rund 2000 Artikeln ein neues Design verpasst hat.
Die Umsetzung
Holtz lässt Hochglanzkataloge für Büroausstattung erstellen und präsentiert die Produkte dafür aufwendig fotografiert im Naturkundemuseum in Berlin und in der hessischen Staatsoper – ein Novum in der Branche. Designpreise sorgen für Aufmerksamkeit. Die Wiesbadener erhalten Aufträge von der Europäischen Zentralbank und vom Bundesnachrichtendienst, die ihre neuen Zentralen mit Holtz-Produkten ausstatten.
21
Millionen Euro Umsatz macht Holtz Office Support mit 60 Mitarbeitern. Der Umsatz ist in den vergangenen drei Jahren zweistellig gewachsen.
Text: Angela Hennersdorf
Foto: PR
Alexander Rittlinger
Geschäftsführer Reh Kendermann Weinkellerei
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 42:

Alexander Rittlinger

Geschäftsführer Reh Kendermann Weinkellerei

Das Problem
Rot- und Weißweine gibt es in Supermärkten und bei Discountern inzwischen in Hülle und Fülle. Wie schafft man es mit einer neuen Marke ins Regal?
Die Lösung
Storytelling und individuelle Produkte. Reh Kendermann aus Bingen am Rhein hat exklusive Kooperationen geschlossen und entwickelt Produkte, die eine Geschichte erzählen. So erfand die Weinkellerei für die Kölner Rewe-Gruppe den Projektwein „Napier 14 Homes“ – und lieferte die passende Geschichte gleich mit. Sie handelt vom südafrikanischen Weingut Napier Vineyards, das einen Teil der Einnahmen den Mitarbeitern abgibt.
Die Umsetzung
Das Weingut hat für die Belegschaft und ihre Angehörigen 14 moderne Wohnhäuser
errichtet. Unter dem Motto „A good wine for a better life“ finanzieren Konsumenten mit dem Kauf des Cuvée aus den Rebsorten Cabernet Sauvignon und Merlot auch einen Teil der Schulbildung der Kinder. Die Produktstory, Fotos der Mitarbeiter und handgemalte
Illustrationen transportieren die Story auf jeder einzelnen Flasche.
50
Erwachsene und Kinder, davon 14 Farmarbeiter, profitieren vom Projektwein „14 Homes“.
Text: Mario Brück
Foto: PR
Nils Müller
Verkaufsleiter bei Breuer Nachrichtentechnik
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 41:

Nils Müller

Verkaufsleiter bei Breuer Nachrichtentechnik

Das Problem
Breuer rüstet Autos mit Messgeräten und Monitoren aus, die viel Strom verbrauchen. Um sie einzeln abschalten zu können, müssten teure Kabel verlegt werden.
Die Lösung
Breuer steuert den Stromverbrauch im Fahrzeug über einen Tablet-Computer, der die Geräte per drahtloser WLAN-Technik nur bei Bedarf einschaltet. Eine Software aktiviert nur die jeweils notwendigen Energieverbraucher. Der Einbau teurer Kabelstränge und Schalter entfällt. Die Stromersparnis reicht aus, um aufwendige Mess- und Kontrollfahrten in Zukunft auch mit Elektroautos machen zu können.
Die Umsetzung
Die Ingenieure von Breuer rüsten Kontrollfahrzeuge aus, die auf Autobahnen im Vorbeifahren die Brems- und Reifentemperatur von Lastwagen messen, etwa per Wärmebildkameras. Gefährliche Fahrzeuge ziehen sie aus dem Verkehr.
Mit der neuen Technik erhöhen sich die Zahl der kontrollierten Fahrzeuge und die Trefferquote. Dank der kabellosen Messgeräte lässt sich das System in Einsatzfahrzeugen schnell ein- und ausbauen. 
70
Mitarbeiter beschäftigt die familiengeführte Breuer Nachrichtentechnik in Bonn und macht einen Umsatz von rund zwölf Millionen Euro. 
Text: Jürgen Berke
Foto: PR
Alexandra Krotki
Geschäftsführerin Alexmenü
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 40:

Alexandra Krotki

Geschäftsführerin Alexmenü

Das Problem
Für die voll ausgelastete Großküche des Cateringbetriebs forderte die Gewerbeaufsicht seit Jahren eine stärkere Lüftungsanlage – für die aber kein Platz war.
Die Lösung
Die diplomierte Bauingenieurin Krotki suchte selbst einen Ausweg aus dem Dilemma. Sie plante die neue Lüftung nicht im, sondern auf dem Gebäude. Ein Fachbetrieb installierte vor acht Wochen die 30 Tonnen schwere Anlage. Getragen wird sie von einer Stahlkonstruktion, die die 18 Meter langen Lüftungsschächte über das eigens durchbrochene Dach in die Produktionshalle führt.
Die Umsetzung
Die 45 Köche und Produktionsmitarbeiter in der Großküche sind nun viel weniger von Kochdunst, Gerüchen und Wärme geplagt. 300.000 Euro kostete die Anlage, die Ende März in Betrieb gehen soll. Auch während der Baumaßnahme konnten die täglich 15.000 Essensportionen ohne Unterbrechung an Kindergärten, Schulen und Senioren in der Region Magdeburg ausgeliefert werden. Der lange Zeit drohende Zwangsumzug von Alexmenü ist abgewendet.
500
Liter fassen die Kochtöpfe der Großküche von Alexmenü. Den Umsatz konnte der Cateringbetrieb in den vergangenen Jahren auf zehn Millionen Euro verdoppeln.
Text: Harald Schumacher
Foto: PR
Christian Zimmer
Leiter Bierherstellung Brauerei Lübz
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 39:

Christian Zimmer

Leiter Bierherstellung Brauerei Lübz

Das Problem
Mitarbeiter haben sich immer wieder verletzt, wenn sie für die Produktion von Pils, Export und Schwarzbier Rohre verschraubt haben.
Die Lösung
Ein Sicherheitsschlüssel mit vier Nuten, die exakt auf die Schrauben passen, die in Brauereien typischerweise verwendet werden. Mitarbeiter können bei Kraftanwendung nun nicht mehr abrutschen. Bis dahin hatte fast jeder Mitarbeiter Rohre und Nutmuttern mit einem Universalwerkzeug, dem Gelenkhakenschlüssel, verschraubt. Der greift zwar bei jeder Mutter, aber eben nicht passgenau. Das führte zu Arbeitsunfällen.
Die Umsetzung
Produktionsleiter Zimmer, der in der mecklenburgischen Brauerei Lübz für 30 Mitarbeiter verantwortlich ist, telefonierte mit fast 50 Werkzeugherstellern, bis er im Ingenieurbüro und Maschinenbauer Messmann Service aus Papenburg einen Partner fand, der das neue Werkzeug entwickelte. Die Vorteile des Sicherheitsschlüssels haben sich in der Branche herumgesprochen – er wird auch bei anderen Brauereien zum Einsatz kommen.
150
Bestellungen für den Sicherheitsschlüssel gingen bei Messmann in wenigen Tagen ein. Und Lübz rechnet mit weniger Arbeitsunfällen.
Text:  Mario Brück
Foto: PR
Rainer Krings
Geschäftsführer Mendiger Basalt Schmitz Naturstein
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 38:

Rainer Krings

Geschäftsführer Mendiger Basalt Schmitz Naturstein

Das Problem
Sprengungen im Steinbruch sind kostengünstig, aber laut. Anwohner und Politik forderten ein Ende der Erschütterungen. Neue Abbauverfahren waren nötig.
Die Lösung
Hydraulikhämmer. Sie zerstören das Gestein mit ähnlicher Wucht, vermeiden aber donnernde Vibrationen. Allerdings verschleißen sie schnell und kommen bei dem lavahaltigen und schwammartigen Eifel-Gestein teilweise an Grenzen. Krings investierte daher in mehrere Hämmer, die eine Kraft von mehreren Tonnen auf das Gestein ausüben. Sein Zehn-Tonnen-Hammer ist bis zu 2000 Stunden pro Jahr im Einsatz – so lange wie nirgends in Europa.
Die Umsetzung
Die Suche nach Alternativen verlief über Jahre. Teure Ersatzteile machten Hydraulik­hämmer zunächst unwirtschaftlich. Jedes Jahr rissen mehrere Meißel. Krings, der sich einen „empirischen Entwickler“ nennt, ließ die Geräte während des Betriebs besser schmieren und staubdicht abdecken. Neue Materialien machten die Meißel haltbarer. Heute setzt der Betrieb 10,5 Millionen Euro um – dreimal so viel wie zu Sprengzeiten.
2,20
Euro kostet der Abbau von einer Tonne Gestein für die Schotterindustrie. Damit liegt der Hydraulikhammer auf dem Kostenniveau von Sprengungen.
Text: Maik Mosheim
Foto: PR
Text: Maik Mosheim
Foto: PR
Sven Ludwig
Prokurist bei Exklusiv Wohnbau
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 37:

Sven Ludwig

Prokurist bei Exklusiv Wohnbau

Das Problem
Der Mittelständler aus Detmold entwickelt bundesweit Wohnimmobilien. Die Nachfrage ist groß. Doch für neue Projekte braucht das Unternehmen Eigenkapital.
Die Lösung
Exklusiv Wohnbau finanziert Projekte zunächst mit eigenem Geld und nimmt später Kredite bei Banken auf. Das Eigenkapital ist bis zur Fertigstellung gebunden. Der Mittelständler will den eigenen Einsatz refinanzieren und wendet sich über die Investmentplattform Zinsland direkt an Anleger. Das von ihnen eingesammelte Geld ist ein Nachrangdarlehen, das im Haftungsfall hinter andere Forderungen zurücktritt. Dafür gibt es sechs Prozent Zins. Das Darlehen zählt als Eigenkapital.
Die Umsetzung
Das Unternehmen präsentiert auf der Zinsland-Plattform detailliert ein Projekt mit 29 Eigentumswohnungen in Siegburg. Dazu informiert es über die eigene Historie und präsentiert den Jahresabschluss. Die Transparenz kommt an: Bei 256 Anlegern sammelt Exklusiv Wohnbau binnen zwölf Minuten 600 000 Euro ein. Die Transaktion setzt Kapital für neue Vorhaben frei. Demnächst soll ein zweites Projekt folgen.
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Wohnungen hat Exklusiv Wohnbau in Deutschland bisher geplant und realisiert, ihr Wert soll bei insgesamt 371 Millionen Euro liegen. 
Text:  Cornelius Welp
Foto: PR
Herbert Jücker
Bauunternehmer
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 36:

Herbert Jücker

Bauunternehmer

Das Problem
Das Unternehmen aus Selm im Münsterland ist auf Innenumbau spezialisiert. Der dabei entstehende Staub ist ungesund und schreckt Auftraggeber ab.
Die Lösung
Jücker und sein 15-köpfiges Team entwickeln ein innovatives System, das die Belastung minimiert. Das ermöglicht komplexe Sanierungsarbeiten in Wohnhäusern, ohne dass die Bewohner zeitweise ausziehen müssen. Mit dem System hat Jücker Aufträge in Museen und Krankenhäusern gewonnen und eine Sparkassenfiliale staubarm saniert.
Die Umsetzung
Folienwände schirmen die Baustellen im Gebäude ab, staubabsorbierende Arbeitsgeräte und die Steuerung der Luft mithilfe von Überdruck machen sie zu fast staubfreien Zonen. Der verbesserte Gesundheitsschutz erleichtert zudem die Akquise neuer Mitarbeiter. Die zuständige Berufsgenossenschaft sieht Jücker als Vorbild. Seine Erfahrung will der Bauunternehmer nun mit einer eigenen Beratung zum neuen Geschäftsfeld machen.
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Bauarbeiter sterben in Deutschland nach Angaben der Berufsgenossenschaft jährlich an durch Baustaub ausgelösten Lungenkrankheiten.
Text:  Harald Schumacher
Foto: PR
Sebastian Braun
CEO und Gesellschafter
Cheplapharm Arzneimittel GmbH
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 35:

Sebastian Braun

CEO und Gesellschafter Cheplapharm Arzneimittel GmbH

Das Problem
Das Unternehmen kauft Herstellern ältere Arzneimarken ab. Dafür braucht es ständig Geld. Das soll nicht nur über Bankkredite kommen.
Die Lösung
Das Unternehmen aus Greifswald wagte sich an den Londoner Kapitalmarkt und
sammelte bei institutionellen Investoren mehr als eine Milliarde Euro ein. Der größte Teil stammt aus einem langfristigen Darlehen, das nicht schrittweise, sondern erst am Ende der Laufzeit getilgt werden muss. Das ist zwar teurer als ein herkömmlicher Bankkredit, verschafft Cheplapharm aber mehr Flexibilität. Das Geld kann das Unternehmen nun in
Wachstum investieren.
Die Umsetzung
Damit sich Cheplapharm über den Kapitalmarkt finanzieren konnte, brauchte das
Unternehmen ein externes Rating. Außerdem musste es einen umfangreichen Informationsprospekt vorlegen. Die Finanzabteilung, die gerade mal aus zehn Mitarbeitern besteht, war damit überfordert. Deshalb holte sich der Pharmafabrikant Hilfe bei der Investmentbank GCA Altium. Heute hat Cheplapharm Ratings der Agenturen Moody’s und S&P.
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Zukäufe hat Cheplapharm in jüngster Zeit getätigt.
Der Umsatz stieg von 80 (2015) auf 318 Millionen Euro (2018). Die weitere Finanzierung ist gesichert.
Text:  Jürgen Salz
Foto: PR
Erlfried Baatz
Geschäftsführender Gesellschafter Schilkin
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 34:

Erlfried Baatz

Geschäftsführender Gesellschafter Schilkin

Das Problem
In Deutschland stagniert der Schnapskonsum seit Jahren. Schilkin produziert viel Billigware für Discounter, die eigenen Marken sind angestaubt.
Die Lösung
Schilkin-Gesellschafter und Ex-Oetker-Top-Manager Baatz beendet das
margenschwache Geschäft mit Aldi, Netto und Co. Stattdessen konzentriert er sich auf die eigenen Marken Berliner Luft, Schilkin Wodka und den Ex-DDR-Klassiker Goldbrand. Dem reichlich abgestandenen Trio verpasst er eine radikale Verjüngungskur.
Die Umsetzung
Das Design des klaren Pfefferminzlikörs Berliner Luft wechselt nun jährlich. Geschmacksvarianten wie Schoko, Orange und Ananas-Cocos sowie limitierte Editionen wie Glitter Nights und Underground erweitern die Schnaps-Palette. Schilkin wirbt mit einem Model mit grünen Haaren und Nasenpiercing sowie Sprüchen wie „Einmal Zähneputzen“. Das etabliert das Getränk in der Szenegastronomie und auf Studentenpartys.
6
Millionen 0,7-Liter-Flaschen Berliner Luft verkaufte Schilkin 2018 - 120 Prozent mehr als 2017. Keine andere Spirituosenmarke wuchs stärker.
Text:  Mario Brück
Foto: PR
Mathias Leilich
Geschäftsführer Finanzen &
Organisation KZWO
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 33:

Mathias Leilich

Geschäftsführer Finanzen & Organisation KZWO

Das Problem
Die Herstellung von Polstern für Wohnmobile, Yachten und Kreuzfahrtschiffe verursacht viel Abfall und belastet das Klima. Kunden drängen auf Veränderung.
Die Lösung
Polster nach Maß. Das Unternehmen aus Fulda entwirft Schnitte, bevor sie in die Produktion gehen, neuerdings am Computer. Finanzchef Leilich und seine zwei Mitgeschäftsführer haben dafür die Herstellung komplett umorganisiert, neue Planungssoftware und Nähmaschinen gekauft. So spart sich das Unternehmen die Vorproduktion eines Prototyps, generell fällt weniger Abfall bei Bezugsstoffen und klimaschädlichen Schaumstoffen an.
Die Umsetzung
KZWO entwirft die Polster auf dem Rechner mithilfe von CAD-Software (Computer Aided Design) aus Israel. Das Programm sendet die Designdaten direkt an die Schneide- und Nähmaschinen. Die Polster bleiben so das Ergebnis von Manufakturarbeit nach individuellen Kundenwünschen, die Produktion erfolgt aber jetzt vollautomatisch. Das senkt den Materialverbrauch an Textilien, Holz und Schaumstoff.
6
Millionen Umsatz machte KZWO im vergangenen Jahr – mehr als doppelt so viel wie vor Einführung der neuen Technik im Jahr 2015
Text:  Rüdiger Kiani-Kress
Foto: PR
Gunnar Heithecker
Marketingleiter
Bad Heilbrunner
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 32:

Gunnar Heithecker

Marketingleiter Bad Heilbrunner

Das Problem
„Arzneitee“, das klingt nach Krankheit und Stärkungsmittel für Senioren. Wie lassen sich jüngere Konsumenten für so ein Produkt begeistern?
Die Lösung
Tee in Pulverform. Die Bayern haben die klassischen Teebeutel durch einzeln portionierte Sticks ersetzt, in denen sich hoch konzentrierte Naturextrakte in Pulverform befinden. Das Pulver ist schnell zubereitet, mit heißem oder teils kaltem Wasser. Ohne Umrühren und ohne Ziehzeit soll der Tee sofort trinkfertig sein. Die einfarbigen Sticks wirken optisch
weniger wie ein Gesundheitstee, sondern mehr wie ein Tee für zwischendurch.
Die Umsetzung
Vier Teesorten im Stickformat hat Bad Heilbrunner auf den Markt gebracht: den Brust- und Hustentee, den Schlaf- und Nerventee, Immun Aktiv und Basisch Aktiv. Dafür werden Kräuter, Blüten und Früchte im Produktionsprozess extrahiert. Pro Sorte investierte das Unternehmen eine sechsstellige Summe in die Entwicklung. Bad Heilbrunner glaubt, dass
sich die Sticks daher nur schwer von der Konkurrenz nachahmen lassen.
1,8
Millionen Packungen Arzneitees in Sticks will Bad Heilbrunner im ersten Jahr nach Einführung verkaufen.
Text:  Mario Brück
Foto: PR
Martin Bauer
Emil Bauer & Söhne
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 31:

Martin Bauer

Emil Bauer & Söhne

Das Problem
Der Klimawandel bedroht den Weinanbau. Bestimmte Rebsorten vertragen hohe Temperaturen nur in Maßen. Dauerhitze kann Ernten zerstören.
Die Lösung
Robustere Rebsorten. Auf den etwa 30 Hektar seines Weinguts in Landau-Nußdorf in der Südpfalz wachsen bei Winzer Bauer jetzt zahlreiche Rebsorten aus Südeuropa. Ihre Wurzeln reichen tiefer ins Erdreich. Sie brauchen daher weniger Wasser und profitieren von direkter Sonneneinstrahlung. Im Sommer 2018 ging „mir bei meinen Weißweinen langsam die Luft aus“, sagt Bauer, „aber um die roten habe ich mir keine Sorgen gemacht“.
Die Umsetzung
Vor acht Jahren übernahm Bauer das Weingut „Emil Bauer & Söhne“ gemeinsam mit seinem Bruder von Vater und Onkel. Die hatten hier, in der als „Toskana Deutschlands“ beworbenen Gegend, bereits mit neuen Anpflanzungen begonnen. Die nächste Generation investierte kräftig: Ein neuer Scanner, mit dem die sensibleren roten Trauben auf ihren Reifegrad untersucht werden, kostete „etwa so viel wie ein Einfamilienhaus“, so Bauer.
7
Jahre brauchten die neuen Rebstöcke der Sorten Nebbiolo oder Sangiovese, bis sie auf Pfälzer Boden die ersten verwertbaren Erträge lieferten.
Text:  Manuel Heckel
Foto: PR
Florian Arens, Horst Ripke
Inhaber Econtech
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 30:

Florian Arens, Horst Ripke

Inhaber Econtech

Das Problem
Econtech verlegt Glasfaserleitungen, indem es Kabel in die Erde pflügt. Beim Ausbau auf weichem Boden kommen die Traktorreifen aber nur langsam voran.
Die Lösung
Ketten statt Räder. Econtech ersetzt die Traktorreifen des Kabelpfluges durch ein Raupenlaufwerk und kann damit Glasfaser künftig auch auf unbefestigtem Untergrund abseits von Straßen und Feldwegen effizient und schnell verlegen. Weil die Kabelpflüge auch links und rechts entlang der Fahrzeuge Schneisen ziehen können, hält Econtech die Auflagen von Umweltbehörden ein: Das schont Grünzonen wie Hecken und Böschungen.
Die Umsetzung
Econtech geht ins Risiko und investiert in die Hoffnung, dass Deutschland beim Glasfaserausbau aufholt. Einer der vier Kabelpflüge steht mit Raupenlaufwerk einsatzbereit im Fuhrpark – das Einsatzspektrum der Kabelpflugmaschinen vergrößert sich. Schweres Gelände wird überwindbar. Die beiden Econtech-Gründer hoffen auf zusätzliche Großaufträge.
20
Mitarbeiter beschäftigt das 2009 gegründete Bauunternehmen, das seinen Umsatz stetig auf inzwischen zwei Millionen Euro gesteigert hat.
Text:  Jürgen Berke
Foto: PR
Thomas Taferner
Leiter Vertrieb und Marketing bei Telenot
Im Nahkampf mit der Disruption
Teil 29:

Thomas Taferner

Leiter Vertrieb und Marketing bei Telenot

Das Problem
Telenot kämpft gegen asiatische Wettbewerber, die den Markt für Alarmanlagen mit Billigware fluten. Andere deutsche Hersteller haben aufgegeben.
Die Lösung
Individualisierung nach dem Baukastensystem: Telenot liefert, was Firmenkunden haben wollen – ob es sich nun um kleine Juwelierläden oder große Supermarktketten wie Rewe oder Edeka handelt. Sie können etwa beliebig viele Bewegungsmelder oder Zugangssperren zum Grundgerüst der Alarmanlage hinzufügen. Das unterscheidet die Alarmanlagen von denen von der Stange, die in Elektromärkten verkauft werden.
Die Umsetzung
Nachdem sich der Kunde für eine individuelle Lösung entschieden hat, läuft die Montage über 450 Elektrofachbetriebe in Deutschland. Kein anderer Anbieter kann ein ähnliches Netzwerk an Montagepartnern vorweisen. Die nötigen Bauteile – vom Gehäuse bis zur Elektronik – kann Telenot schnell liefern: 90 Prozent werden am Stammsitz im baden-württembergischen Aalen gefertigt.
15
Jahre in Folge hat Telenot bislang seinen Umsatz gesteigert. 2017 setzten die 400 Mitarbeiter rund 75 Millionen Euro um.
Text: Maik Mosheim
Foto: PR
Jede Woche stellt die WirtschaftsWoche in einer eigens dafür geschaffenen Rubrik ein besonderes mittelständisches Unternehmen vor. Im Laufe des vergangenen Jahres entstand auf diese Weise eine kleine Galerie von Entrepreneuren, von Menschen, denen es gelungen ist, in ihrem Unternehmerleben eine Herausforderung kreativ, klug und mutig zu meistern. Ende 2018 baten wir dann Sie, unsere Leser, um Ihre Meinung – welche der vielen guten Ideen und bemerkenswerten Leistungen hat Ihnen besonders gut gefallen? Das Ergebnis der Umfrage liegt nun vor.

Zu den Helden des Mittelstands 2018

Und falls Sie Macher, Schaffer, Unternehmer kennen, die zu Helden taugen, freuen wir uns auf Ihre Vorschläge.

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